Archive for the ‘Manajemen dan Bisnis’ Category

h1

January 11, 2010

ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK

PT INDOFOOD – INDOMIE

Oleh :

Aditya Triananto

Budi Prasetyo

Fajar Prasetyo

Dimas Rahmat Gozali

Mega Dwitya Nugroho

Paper Kelompok

Mata Kuliah Manajemen Stratejik

MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS INDONESIA

2009

ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK

PT INDOFOOD – INDOMIE

1. Visi dan Misi PT Indofood

Vision

To Become a Total Food Solutions Company

Visi Indofood adalah visi yang jelas dimana PT Indofood berusaha untuk selalu total dalam operasinya dan memberikan solusi dari kebutuhan yang ada.

Mission

  • To continuously improve our people, our processes and our technology
  • To produce high quality, innovative, and affordable products which are preferred by customers
  • To ensure availability of our products to customers domestically and internationally
  • To contribute to the improvement of the quality of life of Indonesians with emphasis on nutrition
  • To continuously improve stakeholders’ value

Komponen-komponen yang terdapat dalam misi Indofood

  • To continuously improve our people 1, our processes and our technology 2
  • To produce high quality 8, innovative, and affordable products 3 which are preferred by customers 4
  • To ensure availability of our products 3 to customers 4 domestically and internationally 5
  • To contribute to the improvement of the quality of life 6 of Indonesians with emphasis on nutrition
  • To continuously improve stakeholders’ value 7
  • our people 1 = Concern for employee
  • technology 2 = concern for technology update
  • products 3 = company’s product
  • customers 4 = company’s customers
  • domestically and internationally 5 = Company’s Markets
  • improvement of the quality of life 6  = concern public image
  • continuously improve stakeholders’ value 7 = concern for survival and growth
  • To produce high quality 8 = Self concept

Dari 9 komponen misi yang baik, misi PT Indofood terdapat 8 diantaranya. Yang kurang adalah filosofi. Apa yang menjadi dasar kepercayaan PT Indofood dalam bekerja, budaya atau etika dan sebagainya tidak terdapat dalam mission statement PT Indofood

2. Internal Assessment

Value and Culture

Nilai – Nilai budaya yang diterapkan baik pada Indofood maupun Indomie terkandung dalam Credo :

Dari semboyan yang menunujukan nilai perusahaan ini, Indofood ingin menunjukan bahwa mereka adalah perusahaan yang ingin selalu memenuhi dan memuaskan kebutuhan konsumen yang merupakan faktor yang menentukan kesuksesan perusahaan, melalui staff yang handal yang merupakan asset terbesar yang dimiliki oleh Indofood, dan dengan didukung melalui inovasi-inovasi yang terus dilakukan, untuk mencapai hasil yang excellence dengan mengandalkan kinerja tim.

Manajemen

Marketing

Produk yang diproduksi oleh Indomie adalah mie berkualitas tinggi dengan berbagai macam varians. Ada Indomie goring, Indomie rasa soto, Indomie Kari Ayam, dan bahkan ada Indomie citarasa tradisional seperti rasa Cakalang, soto Betawi dan soto Madura, selain itu juga ada Indomie duo dan Indomie goreng Premium.

Hal tersebut menunjukan bahwa Indomie ingin terus memberikan mie yang berkualitas kepada konsumennya, dengan juga terus melakukan inovasi untuk menghasilkan cita rasa mie yang sesuai dengan selera konsumen.

Segmen utama yang dituju oleh Indomie  adalah segmen pasar Indonesia dengan targetnya adalah kalangan kelas menengah ke atas. Target terebut jujga dipertimbangkan karena produk Indomie merupakan produk yang health conscious, sehingga dinilai sesuai untuk kalangan menengah ke atas yang sudah mulai mengutamakan aspek kesehatan dalam mengkonsumsi suatu produk. Akan tetapi saat ini Indomie telah mulai merambah pasar luar negeri. Dan mengenai masalah target pasarnya, walaupun target utamanya adalah kalangan menengah ke atas, akan tetapi tidak menutup kemungkinan untuk semua kalangan menikmati produk Indomie, dikarenakan sangat banyak warung-warung kecil yang menjual produkk Indomie, maupun warung-warung Indomie pinggir jalan yang membuat Indomie siap makan.

Aktivitas pemasaran yang dilakukan Indomie untuk menjual produknya tergolong cukup gencar dan terintegrasi. Apalagi ketika Wingsfood dengan mie sedap-nya muncul sebagai kompetitor baru yang agresif, Indofood juga menjadi lebih agresif dalam belanja iklan. Walaupun Indomie bukanlah produk utama yang digunakan untuk melawan mie sedaap, akan tetapi hal tersebut tetap memicu kenaikan biaya pemsaran yang digunakan oleh Indomie.

Penetapan harga produk Indomie berbeda dengan produk Indofood lainnya, hal tersebut dikarenakan aspek target pasar yang dtuju oleh Indomie adalah kalangan menengah ke atas, sehingga Indomie sebgai produk yang lebih elegan mempunyai harga yang sedikit lebih mahal. Dalam penentuan harga, suppliers tidak terlalu mempengaruhi penetapan harga produk Indomie, dikarenakan Indofood menguasai jaringan produk ini dari hulu ke hilir, sehingga yang memungkinkan adanya perubahan harga misalnya adalah ketika memang terjadi perubahan harga bahan baku utama  yang cukup siginifikan.

Produksi

Indomie ternyata sudah merambah produksinya hingga Nigeria, arab Saudi, dan mesir, namun pembangunan pabrik disana masih dalam tahap penjajakan.

Bagi Indomie kegiatan proses produksi adalah suatu kegiatan terpenting bagi perusahaan. Karena dengan berlangsungnya proses produksi yang efektif dan efisien , diharapkan kebutuhan konsumen atau pasar dapat terpenuhi. Proses produksi dapat berjalan dengan lancar apabila ketersediaan akan bahan baku mencukupi.

Pengertian bahan baku dalam hal ini adalah sebagai bagian dari aktifa yang meliputi bahan baku, ataupun barang setengah jadi yang akan mengalami suatu proses produksi. Pada prinsipnya persediaan bahan baku ditujukan untuk mempermudah atau memperlancar jalannya jalannya operasi perusahaan yang harus dilakukan secara berurutan dalam upaya memproduksi barang jadi atau produk.

Distribusi

Indofood memiliki satu grup tersendiri yang menangani pendistribusian produk-produknya yaitu Grup Distribusi Indofood. Grup distribusi Indofood sangat berperan dalam meningkatkan penjualan produknya. Peningkatan penjualan pada tahun 2007 misalnya, merupakan satu hasil kerja keras dari Grup distribusi Indofood, dan tentu saja hasil dari output bagian-bagian lain pula. Indofood dalam pendistribusiannya concern sekali dengan stock point yang ada di kawasan-kawasan startegis, yang dapat menjamin kelancaran distribusi produk ke ritel-ritel. Penetrasi yang dalam juga telah dilakukan oleh grup ini dengan menambah stock point, sehingga dapat meningkatkan jumlah ritel yang dilayani dan dapat menjangkau kawasan-kawasan pedesaan.

Dalam konteks produk Indofood adalah mi instant, pendistribusiannya dapat dikatakan sudah cukup dalam, paling tidak menurut pendapat penulis. Hal tersebut terindikasi dari tersebarnya warung-warung yang khusus menjual indomie yang siap makan. Selain itu, indikasi lain adalah keberadaan indomie di warung-warung kecil selain tentu saja keberadaannya di setiap supermarket di pelosok Indonesia.

Dan berdasarkan survey yang dilakukan oleh Qasa Consulting, kekuatan distribusi Indomie terbukti, dalam The Most Powerfull Distribution Performance tahun 2007, yang mencapai 95%, sedangkan Mi Sedaap yang merupaklan pesaingnya mempunyai kekuatan distribusi sebesar 73%.

Research & Development (R & D)

Indomie memiliki Divisi R&D internal sehinga tidak membutuhkan R&D eksternal. Karyawannya memiliki kualifikasi sebagai berikut sebagai persyaratan bergabung jika ada lowongan :

  • Min Bachelor degree (S1) Food Science Technology
  • Max 1 year experience as R & D Specialist
  • Very Good Analytical thinking

Management Information System

Dalam strukturnya tidak terdapat direktur sistem informasi PT Indofood. Namun setiap manager menggunakan ahli sistem informasi yang telah diekrut

Finance/Accounting

Kondisi keuangan perusahaan terus membaik pada tahun 2007. Hal tersebut tercermin dari beberapa indicator yaitu naiknya net income, total asset, dan cash on hand. Untuk lebih jelasnya, di bawah ini merupakan indicator-indikator utama dalam menilai kondisi keuangan Indofood.

IFE MATRIX

Key Internal Factor
Strength Weight Rating Weighted Score
Dukungan keuangan perusahaan 0,2 4 0,8
varians produk yang beragam 0,2 3 0,6
market share 70% 0,15 3 0,45
chanell distribusi yang luas 0,2 3 0,6
Penguasaan hulu samapai hilir 0,1 3 0,3
Weakness
Produk memakai MSG 0,1 3 0,3
Manajemen kurang siap terhadap perubahan 0,05 1 0,05
Total 3,1

Berdasarkan matrix tersebut nilai total Internal Factor Evaluation Indomie adalah sebesar 3,1. Hal ini menunujukan bahwa Indofood telah berhasil mengelola kekuatan internalnya dan mengatasi kelemahannya dengan baik.  Dengan begitu, berarti Indomie memiliki posisi internal yang kuat (Strong Internal Position).

3. Audit Eksternal

Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat member manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Audit eksternal dilakukan melalui Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) dan Matriks Profil Kompetitif (CPM)

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Audit eksternal untuk Indomie melalui matriks EFE memberikan nilai 3,10 yang berarti Indomie telah merespon dengan cukup baik peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya.

Dari peluang dalam matriks EFE Indomie, diketahui bahwa factor yang paling signifikan adalah pasar yang masih terbuka lebar, pola hidup instant dari masyarakat, dan naiknya permintaan.

Sedangkan ancaman yang paling signifikan adalah persaingan dari competitor sejenis dan munculnya barang substitusi dari mie.

Dengan audit EFE ini, Indomie mengetahui peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungannya, selain itu Indomie akan mampu menganalisa mana peluang dan ancaman yang sudah direspon dengan baik, dan mana yang belum.

Untuk hal yang sudah direspon dengan baik yaitu peluang pasar yang terbuka lebar, naiknya permintaan, dan pola konsumsi masyarakat dapat dipertahankan agar respon tidak menurun. Sedangkan untuk hal yang belum di respon dengan baik harusa ditingkatkan respon perusahaan untuk menanggulanginya di masa depan, misal respon terhadap persaingan competitor di tingkatkan ke level 4, ketergantungan yang tinggi terhadap supplier di kurangi dengan mencari supplier alternative, dsb.

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Indomie
No Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Nilai Tertimbang
Peluang
1 Pasar domestik dan global masih terbuka lebar untuk dimanfaatkan, baik karena ekspansi daerah baru dan tingkat kelahiran yang cukup tinggi. Pasar indomie di Nigeria memiliki 38 juta konsumen. Selain itu juga Indomie di ekspor ke lebih dari 50 negara. 0,2 4 0,8
2 Naiknya permintaan, akibat menurunnya daya beli masyarkat yang disebabkan oleh naiknya harga makanan pokok masyarakat di atas 10% namun upah minimum nasional hanya naik sebesar 10%. 0,1 4 0,4
3 Pola konsumsi masyarakat terhadap makanan instant yang tinggi, dimana diperkirakan masyarakat yang memiliki gaya hidup ini sekitar 50% dari total populasi. 0,15 4 0,6
4 Perubahan teknologi yang lambat di industri mie 0,05 2 0,1
5 Upah pekerja yang rendah 0,05 2 0,1
Ancaman
1 Adanya substitusi untuk makanan instant misalnya bubur instant dan nasi instant 0,1 2 0,2
2 Kompetitor yang memiliki produk berkualitas dengan iklan yang agresif 0,2 3 0,6
3 Kemungkinan adanya peraturan anti MSG dan zat berbahaya lainnya serta ancaman UU anti monopoli (Pasal 52 ayat 2 UU Antimonopoli) 0,05 2 0,1
4 Ketergantungan yang tinggi dengan supplier bahan baku gandum di Australia, dimana harga gandum cenderung naik, sehingga menurunkan profit margin dari 3,7% di tahun 2006 menjadi 2,1% di tahun 2007. Harga gandum naik disebabkan cuaca buruk dan tingkat persediaan gandum dunia yang rendah. 0,05 2 0,1
5 Ketersediaan kredit yang rendah di pasar akibat krisis keuangan global untuk membiayai ekspansi di luar negeri, yaitu Nigeria dan Arab Saudi 0,05 2 0,1
Total 1,00 3,10

Di dalam Pasal 52 ayat 2 UU Antimonopoli, pasal 1 ayat 4 UU ditetapkan, bahwa posisi dominan (monopoli) adalah keadaan dimana pelaku usaha tidak mempunyai pesaing yang berarti di pasar yang bersangkutan dalam kaitan dengan pangsa pasar yang dikuasai, atau pelaku usaha mempunyai posisi tertinggi diantara pesaingnya di pasar bersangkutan, dalam kaitan dengan kemampuan keuangan, kemampuan akses pada pasokan atau penjualan, serta kemampuan untuk menyesuaikan pasokan atau permintaan barang atau jasa tertentu.

Matriks Profil Kompetitif

Selain dengan matriks EFE, audit eksternalpun dapat dilakukan dengan menggunakan matriks profil kompetitif. Matriks ini mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan. Matriks ini mengidentifikasi factor-faktor yang menentukan keberhasilan dari suatu perusahaan.

Kekuatan dan kelemahan dari perusahaan dan pesaing akan menggambarkan daya saing perusahaan saat ini dan potensi peluang dan ancaman ke depan. Dari hasil matriks ini diketahui bahwa nilai kompetitif Indomie adalah 3,15 dan Mie Sedap 3,00. Hal ini menggambarkan bahwa daya saing Indomie lebih tinggi dari Mie Sedap.

Dari analisa ini, baik Indomie maupun Mie Sedap dapat saling meningkatkan daya kompetisi masing-masing di masa depan untuk menguasai pasar. Misalnya yang harus diperbaiki Indomie adalah iklan dan kesetiaan pelanggan. Sedangkan yang harus diperbaiki oleh Mie Sedap adalah kualitas produk, ketersediaan bahan baku, kesetiaan pelanggan dan distribusi penjualan.

Selain itu, point-point dari kelemahan pesaing dapat dimanfaatkan untuk merebut pangsa pasar, misalnya distribusi penjualan yang kurang baik dari Mie Sedap dimanfaatkan dengan menguasai distributor-distributor untuk lebih memprioritaskan Indomie.

Indomie Mie Sedap
No Critical Succes Factor Bobot Peringkat Nilai Peringkat Nilai
1 Iklan 0,2 3 0,6 4 0,8
2 Kualitas Produk 0,15 4 0,6 3 0,45
3 Inovasi Produk 0,15 4 0,6 4 0,6
4 Kekompetitifan Harga 0,15 2 0,3 3 0,45
5 Kesetiaan Pelanggan 0,1 3 0,3 2 0,2
6 Ekspansi Global 0,05 3 0,15 2 0,1
7 Ketersediaan Bahan baku 0,1 3 0,3 2 0,2
8 Distribusi Penjualan 0,1 3 0,3 2 0,2
Total 1,00 3,15 3,00

Iklan dari Indofood kini mengkampanyekan indomie selera nusantara dengan mengedepankan pluralitas. Iklan dari Mie Sedap mengedepankan rasa yang enak dan bergizi.

Kualitas mie dari Indomie berada dalam kelas menengah ke atas dengan bumbu premium. Sedangkan mie sedap menggunakan mie dalam kelas menengah namun dengan bumbu premium. Hal ini agar dapat menekan harga jual sehingga harga kompetitif di level bawah sampai menengah, sehingga harganya lebih kompetitif dari indomie.

Inovasi dari Indomie melalui pemunculan dua produk baru yaitu Supermi Super Ayam bawang dan Pop Mie Spesial. Supermi Super Ayam Bawang menggunakan kaldu ayam asli dan Pop Mie Spesial menggunakan potongan daging ayam yang lebih besar dan kemasan yang lebih menarik. Selain itu juga Indofood mengeluarkan Supermi seri Go, yaitu Supermi Gobang, Gokar Goso.

Inovasi dari mie sedap adalah menghadirkan rasa yang secara tepat di sukai masyarakat Indonesia, yaitu rasa bawang dan soto serta dengan tambahan bawang goring yang banyak dan serbuk koya.

Kesetiaan pelanggan Indomie di maintain dengan mengadakan kompetisi Indomie jingle dare, mudik bersama pedagang Indomie, pelatihan memasak indomie dengan rasa baru, lomba noodles display, dll Kesetiaan pelanggan dari Mie Sedap dilakukan dengan menerjunkan langsung supervisor salesnya di lapangan dan memberikan term of payment (TOM) yang lebih panjang bagi distributor.

Distribusi dari Indomie masih cukup bagus dengan dukungan anak perusahaan distribusinya dan para penjual retailer. Distribusi Mie Sedap selain melalui jalur distribusi konvensional juga berusaha mengakuisisi para penjual retailer yang sebelumnya menjual indomie.

Ketersediaan bahan baku Indomie lebih terjamin daripada Mie Sedap karena adanya dukungan dari bogasari.

4. Tujuan Jangka panjang

Tujuan jangka panjang dari Indomie adalah menguasai pasar mie instant di Indonesia. Tujuan jangka panjang indomie di topang oleh tujuan-tujuan strategisnya yaitu :

-          Menghadirkan mie instan yang berkualitas namun dengan harga yang terjangkau

-          Memelihara kesetiaan pelanggan dan distributor

-          Memberikan harga yang kompetitif dengan menekan biaya produksi melalui penghematan biaya dari hulu sampai hilir (dari supplier sampai distributor)

Selain itu, indomie pun menggunakan tujuan keuangan sebagai gambaran tercapainya tujuan strategis dan tujuan jangka panjang. Misalnya saat profit menurun akibat pangsa pasar yang menurun, maka hal tersebut secara kuat mengindikasikan bahwa tujuan strategisnya (berupa penjualan dan kesetiaan pelanggan) terganggu. Oleh karena itu diperlukan sinergi antara pencapaian tujuan keuangan dan tujuan strategis untuk meraih tujuan jangka panjang.

Misalnya saat profit margin turun dari dari 3,7% di tahun 2006 menjadi 2,1% di tahun 2007, yang disebabkan biaya produksi yang besar, maka diantisipasi dengan melakukan penghematan di lini produksinya dengan menggunakan sumber energy yang lebih murah.

5. Strategi SBU Noodle dalam Persaingan

Indomie kini berada di tengah-tengah persaingan yang ketat. Setelah sekian lama menikmati persaingan yang “hampa”, mulai pada tahun 2003, tepatnya pada bulan mei, Indomie harus menghadapi gempuran produk baru yang cukup sensasional, Mie Sedaap. Produk Mie berbendera Wingsfood tersebut sangat agresif dalam menggarap pasar yang selama kurun waktu sebelum 2003 dikuasai oleh Indomie. Selain itu, muncul pula pesaing baru, Mie Kare dari Orang Tua group. Pada saat itu, sebagai dominant market leader, Indofood sempat terlena me-maintain pasarnya sehingga kesempatan ini dimanfaatkan oleh pendatang baru Mie Sedaap dari WingsFood dan Mie Kare dari Orang Tua Group.

Persaingan yang muncul secara tiba-tiba tersebut membuat Indofood seolah tersentak. Sebagai akibat dari ketidaksiapannya menghadapi persaingan dari para competitor baru, pangsa pasar Indofood mulai terkikis. Menurut data MIX, pada tahun 2002 Indofood masih menguasai pasar mie sebesar 90%. Begitu Mie Sedap masuk pada Mei 2003, dengan rasa baru, harga kompetitif, dan promo yang gencar, pangsa pasar Indofood mulai goyah. Pada 2006 pangsa pasar Indofood turun, diperkirakan menjadi sekitar 75%. Pangsa pasar 25% sisanya diperebutkan oleh pesaingnya

Mengutip pernyataan Rhenald Kasali, ‘’Gebrakannya (mie sedaap) luar biasa, harganya pun di bawah Indomie, ditambah keunggulan-keunggulan lain. Saya rasa persaingan pasar mi instan akan semakin ketat.’’ Dari sisi Mie Sedaap, terdapat sebuah sikap optimis atas persaingannya dengan Indofood. Manager Promosi PT Sayap Mas Utama Rudy Bonardy mengatakan ‘’Kami masih pemula. Sedangkan Indofood adalah pemain lama yang saat ini menguasai 75% pangsa pasar mi instan. Sisanya 25% dikeroyok merek-merek lain. Tapi saya optimistis, Mie Sedap bisa meraih konsumen melalui strategi pemasaran dan promosi yang gencar.’’ Dari pernyataan-pernyataan tersebut di atas, tergambar sebuah kondisi persaingan yang ketat, yang bila tidak diantisipasi dengan tepat akan membawa kemunduran pada kinerja Indofood.

Dalam persaingan yang mulai memanas dan mulai memangkas pangsa pasar Indofood tesebut, Indofood tidak tinggal diam. Berdasarkan pada kerangka Bab V buku Manajemen Stratejik edisi ke 10 karangan Fred David, tim penulis menjabarkan strategi-strategi yang telah dan sedang dilakukan oleh Indofood dalam rangka menghadapi persaingan dengan Wingsfood dan competitor lainnya dalam industry mie instan di Indoesia dan tentunya dalam rangka mencapai visi misinya. Strategi perusahaan secara garis besar dibagi menjadi 4 yaitu strategi integrasi, strategi intensive, strategi diversifikasi, dan strategi defensive.

Strategi Integrasi

Strategi integrasi merupakan sebuah strategi yang dilakukan untuk dapat mengintegrasikan pemasok, distributor, dan pesaing ke dalam sebuah wadah yang dapat dikontrol oleh perusahaan. Yang termasuk strategi integrasi adalah integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi  horizontal.

1. Integrasi ke depan

Strategic Business Unit (SBU) Noodle, yang membawahi bisnis mie Indofood, mempunyai sebuah keuntungan dalam proses pendistribusian produk mienya. Hal tersebut terjadi karena di dalam Indofood terdapat SBU khusus (indomarco) yang menangani pendistribusian seluruh produk Indofood. Indomarco sudah mempunyai jaringan distribusi yang sangat luas, mencapai seluruh pelosok tanah air.

2. Integrasi ke belakang

Dalam hal pemasok bahan baku, SBU Noodle bekerjasama dengan PT Bogasari. PT bogasari, yang menyediakan tepung terigu, merupakan salah satu SBU dari Indofood. Dalam posisi yang sama sebagai SBU itulah, kerjasama yang kuat terus terjalin dan membuat SBU Noodle semakin kuat dalam hal bahan baku.

3. Integrasi horizontal

Dalam sejaranya, berdasarkan informasi-informasi yang didapatkan penulis,  SBU Noodle tidak pernah melakukan pertumbuhan anorganik. Akuisisi dan merger seolah menjadi strategi yang tidak diperlukan bagi Indofood, karena Indofood merupakan perusahaan yang besar dengan segala kelengkapannya. Indofood dalam mengembangkan bisnis mienya, lebih menekankan pada pertumbuhan organic atau melalui startegi pengembangan produk baru dan strategi penetrasi pasar secara lebih dalam.

Strategi Intensif

Perusahaan membutuhkan usaha yang intensif, yang dilakukan dengan sungguh-sungguh, untuk memperbaiki posisi perusahaan dalam persaingan. Yang termasuk strategi intensif adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk.

1. Penetrasi pasar

Dalam kaitannya untuk melakukan penetrasi pasar dan melakukan perlawanan terhadap Mie Sedaap, Indofood melakukan integrated marketing. Mengutip majalah Marketing, pihak Indomie mengandalkan strategi komunikasi yang saling teintegrasi baik above the line (ATL) maupun below the line (BTL). Kreativitas pesan yang disampaikan mencerminkan personifikasi merek Indomie sebagai mie instan keluarga yang lezat dan bergizi. Dalam iklan versi Gita Gutawa, misalnya, Indomie terlihat mempertegas kembali bahwa segmentasinya adalah remaja dan keluarga. Sementara itu, mereka juga menggelar kegiatan Indomie Jingle Dare untuk pelajar SMU, mensponsori acara Indonesian Idol, Mama Mia, serta kegiatan ibu-ibu PKK.

2. Pengembangan pasar

Indonesia dengan wilayah yang luas dan penduduknya yang besar merupakan pasar yang menarik. Berdasarkan data, pada tahun 1999 kosumsi mie instan sebesar 5,2 milyar bungkus. Dengan asumsi pertumbuhan per tahun 10%, maka pada tahun 2007 konsumsi mie instan di Indonesia aalah sebesar 11 milyar bungkus. Salah satu channel distribusi yang telah dipunyai Indofood adalah warung indomie. Cara yang digunakan untuk mengefektifkan warung tersebut adalah dengan mengajarkan para pengelola warung membuat Indomie, men-support warung-warung mereka dengan spanduk, sekaligus memonitor ketersediaan produk Indomie.

Menurut Ronald, pakar marketing, pengelola warung Indomie merasakan puas atas dukungan dari pihak Indofood. Warung Indomie hanyalah salah satu contoh tentang bagaimana Indofood berusaha melakukan pengembangan pasar lebih luas. Contoh yang lain adalah dengan mendistribusikan produknya sampai ke warung-warung kecil. Dengan dukungan Indomarco, perusahaan distribusi ilik Indofood, mie-mie milik Indofood tanpa kesulitan berhasil menembus warung-warung kecil tersebut.

3. Pengembangan produk

Dalam kondisi persaingan yang ketat dan dalam kondisi konsumen yang menginginkan variasi rasa beragam, Indofood menanggapinya dengan melakukan diversifikasi produknya. Pengembangan produk baru tersebut untuk dilakukan untuk meningkatkan penjualan Indofood dan sekaligus menghadang pergerakan competitor. Pada tahun 2004, Indofood memanfaatkan Sarimi dan Supermi untuk menghadang laju Mie Sedaap. Indofood meluncurkan Supermi Sedaaap—yang notabene punya tipografi brand yang mirip dengan Mie Sedaap. Kalau Mie Sedaap memakai tagline “Jelas Terasa Sedaapnya,” Supermi Sedaaap memakai tagline “Pasti Sedaaapnya.”

Tak cukup sampai di sana, Indofood juga menyerangnya dengan melempar fighting brand Mie Sayaaap–Sayap adalah sinonim dari Wings. Tetapi, merek tersebut kemudian mati. Untuk menghadang kompetitor Indofood meningkatkan belanja iklannya menjadi Rp 11,3 miliar pada 2004. Adapun Mie Sedaap waktu itu belanjanya mencapai Rp 9,9 miliar.

Pada tahun 2006, meluncurkan varian baru, Indomie Goreng Kriuk dengan 3 Diva sebagai endorser-nya. Padahal, kata “Kriuk” sudah lebih dulu digunakan oleh Mie Sedaap. Pada tahun 2007, Indofood luncurkan Sarimi Soto Koya, dengan Luna Maya sebagai endorser-nya. Setelah itu, pada tahun 2008, Indofood meluncurkan Supermi Go: Gobang (goreng bawang), Gokar (goreng kari), dan Goso (goreng soto). Grand launching tersebut ditandai dengan dicatatnya event launching Supermi Go “Makan Mie Serentak dengan Peserta Terbanyak (lebih dari 30 ribu orang)” di rekor MURI.

Strategi Diversifikasi

Strategi diversivikasi dilakukan oleh perusahaan induk dengan memasuki bidang industry baru. Strategi diversifikasi tersiri dari 3 strategi yaitu diversifikasi konsentrik, diversifikasi horizontal, dan diversifikasi konglomerat. Strategi tersebut dilakukan untuk mengurangi ketergantungan perusahaan terhadap satu bidang industry. Dalam kaitannya dengan SBU Noodle milik Indofood, pembahasan strategi ini tidak relevan karena SBU Noodle merupakan suatu unit bisnis yang tidak mempunyai kewenangan untuk melakukan perluasan bidang industry. Akan relevan jika pembahasan startegi diversifikasi dikaitkan dengan perusahaan induk yaitu Indofood.

Namun, barangkali menurut pemahaman diversifikasi konsentrik, strategi SBU Noodle untuk meluncurkan Pop Mie bisa digolongkan kedalam strategi diversifikasi. Dengan konsep pengemasannya yang berbeda, walaupun merupakan produk mie juga, Pop Mie menjadi produk hasil diversifikasi SBU Noodle. Dari hal tersebut di atas, dapat dibuat kesimpulan bahwa SBU Noodle telah melakukan strategi diversifikasi konsentrik dengan menghadirkan Pop Mie ke dalam pasar.

Strategi Defensif

Strategi defensive digolongkan menjadi 3 yaitu strategi retrenchment, strategi divestasi, dan strategi likuidasi. Strategi retrenchment terjadi ketika suatu perusahaan melakukan turnaround. Penjualan asset-aset perusahaan untuk memperbaiki kondisi keuangan perusahaan termasuk ke dalan strategi retrenchment. Divestasi adalah strategi terkait penjualan divisi perusahaan untuk meningkatkan modal. Likuidasi adalah strategi yang digunakan dalam kondisi perusahaan yang sudah merugi besar dan kondisi keuangan yang negative. Likuidasi dilakukan dengan menjual seluruh asset-aset perusahaan.

Berdasarkan pengertian-pegertian di atas, maka strategi tersebut tidak berada pada level SBU melainkan berada pada level perusahaan induk. Oleh karena itu, maka tidak perlu menjelaskan strategi-strategi tersebut dalam kaitannya dengan SBU noodle.

Analisis dan pilihan Strategi SBU Noodle

Pada bagian ini, akan difokuskan kepada bagaimana menghasilkan dan mengevaluasi alternative strategi serta memilih strategi yang akan dilaksanakan. Menganalisis dan memilih strategi dapat berguna untuk menentukan tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai visi dan misinya dengan cara yang terbaik. Alternatif straegi diturunkan dari visi, misi, tujuan, audit internal, dan audit eksternal perusahaan.

Teknik perumusan strategi dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pembuatan keputusan tiga tahap.

Tahap 1

Tahap 1 terdiri atas Matriks EFE, IFE, dan CPM. Tahap 1 tersebut disebut sebagai tahap input, tahap dimana informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi diringkas.

Tahap 2

Tahap 2 atau tahap pencocokan focus pada menciptakan alternative strategi yang layak dengan mencocokkan factor internal dan eksternal. Tahap 2 mencakup matriks SWOT, SPACE, BCG, IE, dan grand strategy matriks. Tim penulis memilih menggunakan Matriks SPACE (strategic position and action evaluation) untuk dapat mencari alternative-alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi SBU Noodle.

Dalam matriks SPACE, kuadran digolongkan menjadi agresif, konservatif, defensive, dan kompetitif. Yang menentukan posisi perusahaan dalam matriks ini ada 4 faktor, yaitu Financial Strength (FS), competitive advantage (CA), Environmental Stability (ES), dan Industrial Strength (IS).

Berikut adalah tabel keempat factor tersebut dan nilainya.

Financial Strength
Keuangan perusahaan induk yang kuat 5
Jumlah asset SBU yang cukup besar 4
Liabilities to asset rasio rendah 5
Earning per share meningkat tajam 5
Rata-rata nilai dari financial strength 4,75
Competitive Advantage
Pangsa pasar yang besar -2
Distribusi yang luas -2
Mempunyai akses yang kuat dan bagus dengan pemasok dan distributor -1
Varians produk yang beragam -2
Rata-rata nilai dari competitive advantage -1,75
Envoronmental Stability
Harga produk pesaing yang berada pada kisaran harga yang sama -2
Hambatan untuk masuk ke pasar tinggi -1
Persaingan ketat dari produk wingsfood -2
Pertumbuhan ekonomi yang stabil dan diatas 6% -1
Rata-rata nilai dari Envoronmental Stability -1,5
Industrial Strength
Potensi pertumbuhan yang tinggi, 10% per tahun 6
Tidak mudah masuk ke pasar 6
Laba industry berkisar 4% 4
Rata-rata nilai dari Industrial Strength 5,3

Directional vector coordinates:

Sumbu x : -1,75+5,3 = 3,55

Sumbu y : -1,5+4,75 = 3,25

Matriks SPACE

Menurut matriks SPACE di atas, maka SBU Noodle berada di kuadaran agresif. SBU Noodle berada dalam posisi yang baik untuk menggunakan kekuatan internalnya dalam rangka untuk memanfaatkan peluang-peluang yang ada, mengatasi kelemahan-kelemahan internal dan untuk mengatasi berbagai macam ancaman eksternal. SBU mempunyai keunggulan keuangan dan kompetitifnes yang besar di dalam industry yang berkembang dengan baik. Selain itu, hal yang harus diperhatikan adalah persaingan yang ketat dari pesaingnya, Wingsfood.

Tahap 3

Pada tahap keputusan ini, melibatkan strategi tunggal yaitu matriks Quantitative Strategic Planning (QSP matriks). Bedasarkan kondisi-kondisi internal dan eksternal yang ada dan berdasarkan posisi di Matriks SPACE, strategi alternative strategi yang dapat dilaksanakan oleh Indofood adalah apakah akan focus dengan pengembangan pasar, atau dengan pengembangan produk.

Berikut adalah tabel QSPM dari SBU Noodle dengan 2 alternatif strategi, pengembangan pasar dan pengembangan produk.

Faktor Kunci Bobot Alternatif Strategi
Pengembangan Produk Pengembangan Pasar
AS TAS AS TAS
Peluang
Pasar yang masih terbuka lebar 0,2 3 0,6 4 0,8
Upah pekerja yang rendah 0,05 2 0,1 2 0,1
Permintaan meningkat 0,1 4 0,4 3 0,3
Pola konsumsi masyarakat 0,15 3 0,45 3 0,45
Perubahan teknologi lambat 0,05 2 0,1 2 0,1
Ancaman
Muncul substitusi mie 0,1 4 0,4 3 0,3
Pemasaran kompetitor yang gencar 0,2 3 0,6 3 0,6
Kenaikan harga gandum di pasaran dunia 0,05 2 0,1 2 0,1
Regulasi MSG dan Monopoli 0,05 3 0,15 2 0,1
Kemungkinan pendanaan yang susah 0,05 4 0,2 4 0,2
Kekuatan
Variasi produk yang beragam 0,2 4 0,8 3 0,6
Market share yang besar 0,15 3 0,45 3 0,45
Distribusi yang luas 0,2 4 0,8 3 0,6
Penguasaan hulu sampai hilir 0,1 2 0,2 2 0,2
Dukungan keuangan perusahaan 0,2 4 0,8 3 0,6
Kelemahan
Tidak adaptif terhadap pesaing 0,05 4 0,2 3 0,15
Kandungan MSG 0,1 2 0,2 2 0,2
Total Attractiveness Score 6,15 5,85

Berdasarkan tabel QSPM di atas, di dapat bahwa skor untuk strategi pengembangan produk lebih tinggi daripada skor untuk pengembangan pasar. Oleh karena itu, maka SBU Noodle sebaiknya melakukan strategi pengembangan produk.

5.Implementasi Strategi

Implementasi Strategi memengaruhi organisasi dari atas ke bawah; ia memengaruhi semua area fungsional dan divisional dari suatu bisnis. Hal tersebut jauh di luar tujuan dan ruang lingkup dari buku Fred R David untuk memeriksa semua konsep dan alat administrasi bisnis yang penting dalam implementasi strategi. Bab ini memfokuskan diri pada isu-isu manajemen yang terutama berpusat pada implementasi strategi pada tahun 2003, sedangkan Bab 8 memfokuskan diri pada isu-isu pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang, dan system informasi manajemen.

Bahkann rencana strategis yang secara teknis paling sempurna sekalipun hanya akan member sumbangan yang kecil bagi pencapaian tujuan jika tidak diimplementasikan. Banyak organisasi cenderung menghabiskan dan menghamburkan waktu, uang, dan usaha untuk mengembangkan rencana strategis, memperlakukannya seolah-olah ia akan diimplementasikan hanya akan sebagai tambahan belaka. Perubahan datanga melalui implementasi dan evaluasi, tidak dari perencanaan. Rencana yang secara teknis kurang sempurna apabila diimplementasikan dengan baik dapat meraih hasil yang lebih baik dibandingkan rencana yang sempurna namun hanya ada di atas kertas.

Perbedaan Formulasi Strategi dan Implementasi Strategi

Formulasi Strategi dan Implementasi Strategi dapat dibedakan berdasarkan hal-hal berikut:

  • Perumusan Strategi adalah memosisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan.
  • Implementasi strategi adalah mengelola kekuatan yang mengelola kekuatan yang mengelola semua hal selama tindakan dijalankan
  • Perumusan Strategi berfokus pada efektivitas
  • Implementasi Strategi berfokus pada efisiensi
  • Perumusan strategi terutama adalah proses intelektual
  • Implementasi strategi terutama adalah proses operasional
  • Perumusan strategi membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang baik
  • Impkementasi strategi membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan.
  • Perumusan strategi membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu.
  • Implementasi strategi membutuhkan koordinasi di antara banyak individu.

Oleh karena itu. Sangat esensial untuk melibatkan manajer divisional dan fungsional dalam perumusan-strategi.

Isu-isu manajemen seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuan tahunan, membuat kebijakan, mengalokasikan sumber daya sumber daya, mengubah struktur organisasi yang ada, restrukturisasi dan desain ulang, merevisi rencana intensif dan pemberian imbalan kepada karyawan, meminimalkan resistensi terhadap perubahan, menyelarasakan manajer dengan strategi, mengembangkan budaya yang mendukung strategi, mengadaptasikan proses produksi/operasi, mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif dan jika perlu, melakukan penyusutan ukuran perusahaan.

Manajer dan karyawan dalam organisasi harus berpartisipasi segera dan langsung dalam keputusan implementasi strategi. Perang mereka dalam implementasi strategi harus dibangun dengan keterlibatan mereka dalam aktivitas perumusan strategi. Komitmen pribadi para penyusun strategi terhadap implementasi dibutuhkan sebagai motivator bagi manajer dan karyawan.

Perusahaan perlu mengembangkan strategi yang focus pada semua tingkat hierarki dengan mengumpulkan dan menyebarkan intelijen persaingan; setiap karyawan harus bias melakukan benchmark atas kinerjanya terhadap karyawan pesaing terbaik sehingga persaingan menjadi bersifat personal.

Tujuan Tahunan

Membuat tujuan tahunan adalah aktivitas yang terdesentralisasi yang melibatkan seluruh manajer yang ada di organisasi secara langsung.

Tujuan tahunan (annual objectives) sangat esessial bagi implementasi strategi karena mereka:

  1. Menunjukan dasar pengalokasian sumber daya
  2. Merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer
  3. Merupakan instrument utama untuk memonitor kemajuan dalam tujuan jangka panjang
  4. Membuatn prioritas divisional dan departemental dalam organisasi

Konsistensi horizontal dari tujuan adalah sama pentingnya dengan konsistensi vertical dari tujuan. Tujuan tahunan bias diukur, konsisten, beralasan, menantang, jelas, dikomunikasikan ke seluruh organisasi, memiliki karakter yang disesuaikan dengan dimensi waktu, dan dilengkapi dengan bentuk penghargaan dan sanksi.

Alokasi Sumber Daya

Alokasi Sumber Daya(resource allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan eksekusi dalam strategi.

Mengelola Konflik

Ketergantungan antara tujuan dan persaingan atas sumber daya yang terbatas terkadang mengarahkan kepada konflik. Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam suatu isu atas beberapa isu.

Struktur Fungsional

Struktur Fungsional mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi operasi, pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang, dan system informasi manajemen.

Struktur Divisional

Struktur Divisional / struktur desentralisasi tipe kedua yang banyak digunakan di dunia bisnis AS.

  • Struktur Divisional berdasarkan area geografis
  • Struktur Divisional berdasarkan produk (atau jasa)
  • Struktur Divisional berdasarkan konsumen
  • Struktur Divisional berdasarkan proses

Struktur Strategic Business Unit (SBU)

Struktur Matriks

Mengelola Penolakan Terhadap Perubahan

  • Strategi Memaksakan Perubahan

Adalah memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan; strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan, namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat

  • Strategi mengajarkan perubahan

Memberikan informasi untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan; kekurangan dari strategi edukasi ini adalah implementasinya yang lambat dan sulit. Namun strategi ini bias mendorong komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah daripada strategi pemaksaan.

  • Strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan Perubahan

Strategi untuk meyakinkan individu bahwa perubahan memberikan keuntungan personal bagi mereka.

SEGMENTASI PASAR

Segmentasi pasar secara luas digunakan untuk menerapkan strategi khususnya perusahaan kecil dan spesialis. Segmentasi pasar dapat diartikan sebagai pembagian pasar ke dalam kelompok konsumen tergantung dari kebutuhan dan kebiasaan membelinya.

Pengaruh Internet yaitu mempermudah.

POSITIONING PRODUK

Langkh-langkah berikut ini dibutuhkan dalam positioning produk:

  1. Pilih criteria kunci yang secara efektif membedakan produk atau jasa dalam industry.
  2. Gambarkan diagram peta positioning-produk dua-dimensi dengan criteria yang spesifik di setiap sumbunya.
  3. Tetapkan produk dan jasa pesaing sebagai resultan matriks empat kuadran.
  4. Identifikasi area-area dalam peta positioning di mana produk dan jasa perusahaan harus paling kompetitif di pasar yang ada. Lihatlah area yang belum terisi (relung pasar atau niche).
  5. Kembangkan rencana pemasaran untuk menentukan posisi produk atau jasa perusahaan secara tepat.

6. Review, Evaluasi, dan pengendalian Strategi

Evaluasi strategis meliputi 3 aktivitas dasar yaitu :

  1. Memeriksa dasar strategi perusahaan
  2. Membandingkan hasil yang diharapkan dan hasil actual
  3. Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sejalan dengan rencana

Richard Rumelt menemukan empat criteria yang bisa dipakai untuk mengevaluasi sebuah strategi yaitu :

  1. Konsistensi
  2. Konsonan
  3. Kelayakan
  4. Keunggulan

Evaluasi secara keseluruhan dari Indomie yaitu :

  1. Pada tahun 2004 Indomie melakukan kesalahan terhadap strategi untuk meng-counter Mie Sedap yaitu terjabak permainan competitor dengan membuat merk following yaitu Supermi Sedaaap dan Mie Sayap. Sayang, strategi Indomie tidak dapat membendung Mie Sedap. Mengetahui hal ini, Indomie memperbaiki strateginya dengan tidak melakukan serangan terhadap merek lawan namun dengan memperkuat mereknya sendiri, misalnya dengan melakukan inovasi, meningkatkan kesetiaan retailer, dan memberikan bonus pembelian.
  2. Pada tahun 2007, mengetahui bahwa biaya produksinya yang besar disebabkan factor eksternal yaitu meningkatnya harga gandum, biaya transportasi dan biaya listrik, sehingga menurunkan profit marginnya, maka indomie melakukan penghematan dengan memakai bahan bakar berbiaya rendah dan menggunakan mesin yang efisien.
  3. Evaluasi dan koreksi yang dilakukan Indomie berdasarkan pada pencapaian tujuan strategisnya (kesetiaan, kualitas produk, dan inovasi) dan tujuan keuangnnya (Pangsa pasar dan profit margin).


Daftar Pustaka

Indofood.com

Mix.co.id

SWA

h1

Pemanfaatan KUR oleh Industri Kreatif Melalui Program Kemitraan

January 10, 2010

Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) adalah entitas usaha yang sangat penting bagi perekonomian nasional. UMKM ini memiliki keunggulan bukan hanya karena sifatnya yang padat karya, namun juga potensi produktivitasnya yang sangat besar. Namun, dalam perkembangannya, UMKM mengalami pertumbuhan yang lambat. Oleh karena itu, pemerintah berinisiatif, salah satunya dengan program Kredit Usaha Rakyat (KUR) untuk mendorong pertumbuhan UMKM tersebut. Secara khusus, ternyata program KUR ini sangat efektif bagi pengembangan sektor industri kreatif yang sedang tumbuh pesat di negeri ini. Dengan adanya Program KUR dan program kemitraan, maka diharapkan industr kreatif dapat berkembang dengan pesat.

KUR (Kredit Usaha Rakyat)

Joseph Stiglitz (peraih Nobel Ekonomi tahun 2001) berpendapat bahwa untuk mengurangi kemiskinan, langkah yang harus dilakukan pemerintah adalah dengan menciptakan lapangan kerja. Langkah itu salah satunya dapat diwujudkan dengan membina UKM serta memberikan pinjaman modal lunak. Pemberdayaan UMKM itu juga sejalan dengan metode yang dipakai Muhammad Yunus peraih Nobel Perdamaian 2006 dari Banglades untuk mengentaskan kemiskinan. Saat memberikan kuliah umum dihadapan Presiden SBY bersama menteri kabinetnya, Muhammad Yunus menyarankan pemerintah Indonesia harus mengembangkan kredit mikro yang disalurkan ke kalangan UKM. Langkah itu dapat dilakukan melalui perluasan sistem keuangan kredit sehingga dapat menjangkau setiap orang.

Salah satu terobosan yang dilakukan pemerintah untuk menyiasati usaha yang feasibel tapi tidak bankable adalah melalui Kredit Usaha Rakyat (KUR). Melalui KUR ini, pemerintah menyediakan suatu kesempatan kredit tanpa agunan. Aguanan tersebut dipenuhi oleh dana talangan pemerintah sebesar Rp 1,4 triliun yang sudah dijaminkan pada Askrindo dan Jamkrindo. Dengan rasio seperti itu, dana KUR yang bisa disalurkan sekitar Rp 14 sampai Rp 15 triliun. Kredit yang dapat diberikan pun cukup flexibel yaitu sampai dengan Rp 500 juta, dengan masa kredit selama 3 tahun serta bunga maksimal 16%. Untuk penyalurannya, pemerintah bekerja sama pada bank yang ditunjuk yakni PT Bank Mandiri Tbk, PT BRI Tbk, PT BNI Tbk, PT Bank Bukopin Tbk, PT Bank Tabungan Negara (Persero), dan Bank Syariah Mandiri.

Pemberdayaan Industri Kreatif Melalui Pemanfaatan KUR

Industri kreatif adalah industri yang mengandalkan kreativitas sebagai komponen utama dalam proses produksinya. Industri kreatif diantaranya adalah kerajinan, fesyen, animasi, musik, serta periklanan. Industri kreatif sudah menjadi salah satu andalan Indonesia dalam memacu nilai ekspor non migas dan pertumbuhan ekonomi. Dalam beberapa tahun terakhir dengan semakin boomingnya kebebasan berekspresi dan tekanan globalisasi, industri kreatif indonesia semakin menunjukkan eksistensinya. Pertumbuhan UKM yang mengusung industri kreatif ini tumbuh subur bukan hanya di kota-kota besar, namun juga di daerah-daerah yang notabene masih jauh dari sentuhan gemerlap metropolitan. Daerah yang menjadi basis industri kreatif misalnya Bali, Yogyakarta, dan Bandung.

Pemerintah telah menyusun cetak biru industri kreatif nasional.  Ada dua tahap cetak biru industri kreatif, yaitu tahap penguatan tahun 2008-2015. Targetnya diciptakan 200 merek lokal baru dengan kontribusi ekspor mencapai 6-8 persen dari ekspor nasional. Tahap berikutnya merupakan tahap akselerasi yang dilakukan tahun 2016-2025. Kontribusi ekspor ditargetkan 12-13 persen dari ekspor nasional dan diharapkan tercipta 504 merek lokal dan 6,8 juta perusahaan yang bergerak di bidang industri kreatif. Melalui pengembangan industri kreatif ini dapat terserap 9-11 persen tenaga kerja nasional.[i].

Kemudahan yang Ditawarkan KUR

Setidaknya ada beberapa hal yang bisa dimanfaatkan industri kreatif terkait kemudahan yang ditawarkan KUR tersebut :

Bebas agunan

Saat ini, pelaku usaha industri kreatif masih sulit mengakses kredit perbankan. Kewajiban adanya agunan menjadi penyebab banyak industri kreatif yang belum menikmati fasilitas kredit dari perbankan. Tanpa adanya agunan, industri kreatif dianggap tidak bankable.
Menteri Perdagangan Mari Elka Pangestu mengakui, industri tidak mempunyai agunan fisik yang dapat dinilai secara ekonomi. “Industri kreatif hanya mempunyai ide-ide kreatif. Tentu saja sulit untuk dianggap bankable,” kata Mari. Industri kreatif membutuhkan akses kredit perbankan untuk menambah modal dan KUR adalah pemecahannya[ii].

Besar Kredit yang Flexibel

Dengan pemberian kredit sampai dengan Rp 500 juta, maka apabila industry kreatif memiliki kelayakan usaha yang baik, kebutuhan dana tersebut dapat dipenuhi oleh KUR. Dengan sokongan dana yang memadai, dapat memberikan kesempatan kepada industri kreatif terkait untuk menjalin kemitraan dengan lembaga lain atau perusahaan yang sudah mapan, misalnya dalam bentuk jejaring pemasaran, teknologi, dan proyek-proyek lainnya.

Lokasi Usaha

Program KUR yang disalurkan oleh banyak bank besar yang cakupan distribusinya sangat luas dapat menguntungkan pelaku industry, terutama industry kreatif. Hal ini terkait keberadaan sumber bahan baku, tenaga kerja kreatif, nilai-nilai budaya local, serta daerah pemasaran yang cocok. Dengan adanya program KUR ini yang tersebar hingga ke pelosok, pelaku industry tidak akan mengalami kesulitan untuk meminjam di lokasi pilihannya.

Permasalahan yang dihadapi industry kreatif terkait KUR

Selain manfaat yang di dapat, industry kreatif pun masih terhalangi dari beberapa hal dalam mendapatkan kredit KUR ini. Masalah yang dihadapai itu menyangkut persyaratan lama usaha minimal dua tahun, dan tidak memiliki beban pinjaman di tempat lain. Kalau harus memiliki syarat masa kerja sebelumnya, lalu bagaimana nasib mereka yang baru ingin memulai usaha. Sedangkan, sebagian besar masyarakat ekonomi bawah juga terlilit hutang[iii].

Masa kerja sebelumnya

Industri kreatif selain dilakukan oleh para seniman yang sudah lama malang melintang di dunia seni, juga saat ini di dominasi pemain-pemain muda baru. Pemain-pemain muda baru tersebut banyak bermain di sector advertising, distro, desain, animasi, dan lain-lain. Tentu saja mereka masih belum memiliki pengalaman. Namun, keahlian mereka tidak bisa dipandang sebelah mata dan juga volume transaksinya sangat besar. Lihat saja kota Bandung yang berjaya sebagai kota hiburan dan fashion. Dengan peraturan saat ini,  mereka yang berpotensi tersebut tidak boleh mendapat KUR. Seharusnya pemerintah mengkaji kembali kebijakan ini.

Tidak ada tunggakan di tempat lain

Selain itu peraturan yang mengharuskan UKM tidak memiliki tunggakan di tempat lain juga cukup memberatkan. Masalahnya usaha tersebut selalu berpotenis untuk gagal. Bila ada peraturan tersebut maka berarti pemerintah tidak menghargai kegagalan. Mungkin dengan KUR ini usaha mereka bisa maju dan akhirnya bisa menutup semua hutangnya. Toleransi terhadap kegagalan sangat dibutuhkan untuk membangun dunia bisnis yang berkarakter dan tahan banting.

Program Kemitraan UKM dengan Lembaga lain

Program kemitraan adalah kerjasama antara UMKM dengan lembaga lain yang sudah mapan, misalnya bank atau perusahaan, untuk membantu perkembangan suatu UMKM dengan memberikan bantuan seperti transfer manajerial yang professional, bantuan dana, pemasaran, dll. Program kemitraan ini bisa sebagai suatu bentuk Corporate Social Responsibility (CSR) maupun kerjasama bisnis yang berujung pada keuntungan kedua belah pihak.

Program kemitraan dalam industry kreatif yang memanfaatkan kredit KUR dapat di jelaskan sebagai berikut:

1. Jaminan Pembayaran

Mitra usaha perusahaan memberikan jaminan pembayaran KUR apabila usaha mengalami kegagalan, namun apabila usaha mengalami kesuksesan, yang wajib membayar adalah industry kreatif tersebut. Hal ini untuk memberikan motivasi industry kreatif untuk semakin total dalam berusaha namun tetap memperhitungkan resiko. Selain itu, dengan dukungan manajerial dan pemasaran dari perusahaan, kegagalan suatu industry kreatif menjadi minimal. Namun, apabila perusahaan tidak mau memberikan jaminan tersebut, hal tersebut tidak menjadi kendala karena mitra usaha perusahaan tetap berkomitmen untuk mengembangkan mitra binaannya.

Untuk memenuhi syarat kredit KUR yaitu UMKM tidak boleh memilki tunggakan di tempat lain, hal ini dapat diatasi dengan mitra perusahaan (apabila mitra binaan memiliki tunggakan) memberikan pinjaman mitra binaan untuk memenuhi kewajibannya dahulu. Pembayaran dapat dilakukan di masa depan setelah mitra binaan dapat menghasilkan profit.

2. Transfer Manajerial

Mitra usaha mentransfer pengelolaan manajemen yang profesional agar industry kreatif dapat mengelola dirinya sendiri secara efektif dan efisien. Manajemen yang professional dalam bidang keuangan, pemasaran, produksi dan sumber daya manusia sangat mendukung bagi kelangsungan usaha. Selain itu bantuan sentuhan teknologipun tidak kalah penting. Dengan teknologi yang lebih baik, produksivitas akan semakn tinggi.

Dengan dukungan pengelolaan manajemen ini, industry kreatif menjadi mudah dalam mendapatkan KUR. Hal ini karena persyaratan masa kerja sebelumnya (pengalaman usaha) dapat terpenuhi dengan transfer manajerial ini.

Dengan kredit KUR yang bisa mencapai Rp 500 juta, perusahaan tidak perlu repot-repot lagi berinvestasi pada mitra binaa. Mitra binaan yang sudah mandiri secara financial hanya memerlukan bantuan manajerial. Oleh karena itu transfer manajerial ini tidak menimbulkan biaya yang besar bagi perusahaan.

3. Pemasaran Hasil Produksi

Untuk meningkatkan pemberdayaan industry kreatif tersebut, perusahaan dapat menjadi pengguna produksi industry kreatif . Selain harganya dapat menjadi lebih murah, spesifikasinya tepat, kelangsungan industry kreatif tersebutpun terjamin. Misalnya semua tender publikasi perusahaan diberikan pada mitra binaan periklanan, semua merchandise di produksi oleh mitra binaan souvenir, film yang ditayangkan oleh stasiun televise di produksi oleh mitra binaan movie, dll. Selain itu, perusahaan dapat menjadi agen pemasar untuk hasil produksi industry kreatif tersebut. Misalnya penjualan karya seni di mal-mal dipenuhi oleh mitra binaan industry kerajinan, supply pakaian di mal dipenuhi oleh mitra binaan distro atau fashion, dll.

Oleh karena itu, jaminan pemasaran hasil produksi kreatif menjadi hal vital dalam program kemitraan ini. Diharapkan mitra perusahaan dapat membantu mencarikan konsumen bagi industry kreatif tersebut.


[i] Didit Ernanto, Belum Tersentuh Bank, Industry Kreatif Dapat Manfaatkan KUR (www.sinarharapan.com, 9 Agustuis 2008)

[ii] Ibid

[iii] Kredit Usaha Rakyat Harus Menjadi Kebangkitan UMKM (www.kompas.com, 8 Mei 2008)

Follow

Get every new post delivered to your Inbox.