h1

Seminar Politik “Pemilu 2009” Oleh Prof.Eko Prasodjo

January 11, 2010

Seminar Politik “Pemilu 2009”

Oleh Prof.Eko Prasodjo

Suatu Negara dapat memilih akan memfokuskan pembangunan negaranya pada 2 sektor, memilih lebih dahulu pembangunan politik atau pembangunan ekonomi. Indonesia pada masa orde baru berfokus pada pembangunan ekonomi sehingga kehidupan politik kurang diperjatikan. Pada masa reformasi hal ni berbalik, dimana pembangunan politik lebih berkembang daripada pembanguna ekonomi.

Pada tanggal 9 April 2009, Indonesia akan mengadakan Pemilihan Umum. Pemilu ini merupakan elemen dasar Negara demokrasi. Pemilihan umum ini untuk memilih anggota perwakilan rakyat, misal DPR, DPD, DPRD, dll.

Model parlemen di dunia ada 2 macam, yaitu unicameral dan bicameral.

  1. Unicameral
  2. Bicameral : Lemah

DPR : Kamar pertama : Representasi penduduk

DPD : Kamar Kedua : Representasi wilayah

Selain parliament, ada juga MK (Mahkamah Konstitusi). MK ini bisa dikatakan deficit organisasi, super organ, organ keempat. Hal ini karena MK mampu membatalkan undang-undang yang dibuat oleh 500 orang (DPR).

Keputusan yang dibuat MK, misalnya:

  1. Parlimentary Treashold : Mencegah motivasi membuat partai karena partai bisa menjadi arena mencari nafkah
  2. Suara terbanyak : Menimbulkan kompetisi internal

Pemilihan presiden langsung di Indonesia memiliki beberapa kendala:

  1. Efek media yang bombastis
  2. Efek keterikatan presiden pada partai
  3. Partai tidak memiliki kaderisasi dan pendidikan yang baik bagi para kadernya

Partai politik yang baik adalah partai politik yang melaksanakan political merit system, yaitu:

  1. Ideologinya jelas
  2. Kaderisasinya baik

Problematika politik di Indonesia:

  1. Oposisi partai yang tidak jelas
  2. Fungsi check and balance dari DPR tidak berjalan
  3. Kebutuhan dana pemilu yang sangat besar
  4. Tensi politik yang tinggi
  5. Adanya arisan tender dari partai politik pendukung presiden
  6. Adanya shadow government (pemerintahan bayangan)

Ciri pemerintahan yang baik adalah yang melaksanakan government merit system, yaitu:

  1. Kinerjanya baik
  2. Capabilitas anggotanya baik

Sumber penyakit Negara berasal dari:

  1. Sistem politik tanpa political merit system yang baik
  2. Penegakan hokum yang lemah
  3. Budaya politik yang kotor
h1

Analisa Bertrand dan Stakelberg Terhadap Persaingan Bunga Kredit Investasi: BNI vs Bank Mandiri

January 11, 2010

STUDY CASE

Bertrand dan Stakelberg

Persaingan Bunga Kredit Investasi: BNI vs Bank Mandiri

oleh :

Yudha Prama D (0606030222)

Dimas Rachmat (0606082481)

Mega DN (0606082883)

Indra

Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia

2008

I. Pendahuluan

I.1 Bank BNI

Sejarah BNI

Berdiri sejak 1946, BNI yang dahulu dikenal sebagai Bank Negara Indonesia, merupakan bank pertama yang didirikan dan dimiliki oleh Pemerintah Indonesia.

Sejalan dengan keputusan penggunaan tahun pendirian sebagai bagian dari identitas perusahaan, nama Bank Negara Indonesia 1946 resmi digunakan mulai akhir tahun 1968. Perubahan ini menjadikan Bank Negara Indonesia lebih dikenal sebagai ‘BNI 46’. Penggunaan nama panggilan yang lebih mudah diingat – ‘Bank BNI’ – ditetapkan bersamaan dengan perubahaan identitas perusahaan tahun 1988.

Tahun 1992, status hukum dan nama BNI berubah menjadi PT Bank Negara Indonesia (Persero), sementara keputusan untuk menjadi perusahaan publik diwujudkan melalui penawaran saham perdana di pasar modal pada tahun 1996.

Visi BNI
Menjadi Bank kebanggaan nasional yang Unggul, Terkemuka dan Terdepan  dalam Layanan dan Kinerja

Misi BNI

  • Memberikan layanan prima dan solusi yang bernilai tambah kepada seluruh nasabah, dan selaku mitra pillihan utama (the bank choice)
  • Meningkatkan nilai investasi yang unggul bagi investor.
  • Menciptakan kondisi terbaik sebagai tempat kebanggaan untuk berkarya dan berprestasi.
  • Meningkatkan kepedulian dan tanggung jawab terhadap lingkungan sosial.
  • Menjadi acuan pelaksanaan kepatuhan dan tata kelola perusahaan yang baik.

Laporan Keuangan BNI ( dalam triliuan )

2006                                        2005

Laba bersih                              1.926                                       1.415

Earing per share                      145,2                                       106

Current Ratio                          1,095                                       1,097

Debt to Equity                        10,44                                       11,42

ROA                                       1,85 %                                     1,61%

ROE                                        22,61%                                    12,64%

I.2 Bank Mandiri

Sejarah

Bank Mandiri didirikan pada 2 Oktober 1998, sebagai bagian dari program restrukturisasi perbankan yang dilaksanakan oleh pemerintaha Indonesia. Pada bulan Juli 1999, empat bank pemerintah — Bank Bumi Daya, Bank Dagang Negara, Bank Exim and Bapindo–dilebur menjadi Bank Mandiri.

Visi:

Bank terpecaya pilihan anda

Misi:

  • Berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pasar
  • Mengembangkan sumber daya manusia professional
  • Memberi keuntungan yang maksimal bagi stakeholder
  • Melaksanakan manajemen terbuka
  • Peduli terhadap kepentingan masyarakat dan lingkungan

Laporan Keuangan Mandiri (dalam jutaan)

2006                                        2005

Laba bersih                             2.412.405                                 603.309

Laba per saham                       117,83                                      29,68

Current ratio                            1,055                                       1,048

Debt to Equity                          9,155                                       10,34

ROA                                           0,009                                       0,00229

ROE                                            0,1445                                     0,0373

I. Bertrand

Permasalahan

Kasus yang diambil dalam makalah ini adalah kasus persaingan bunga pinjaman antara 2 bank, yaitu BNI dan Bank Mandiri. Kedua bank tersebut berusaha memberikan bunga pinjaman ke debitornya serendah mungkin agar dapat pangsa pasar kredit yang besar. Kasus ini akan dianalisis berdasarkan dua analisa persaingan harga, yaitu Betrand Competition dan Steckelenberg Competition

Betrand Competition

Asumsi

Sebelum masuk ke analisa, asumsi yang mendasari kasus ini adalah:

  1. Dalam kasus ini, produk identik dari kedua bank yang dijadikan sebagai persaingan adalah kredit pinjaman investasi
  2. Terdiri dari 2 perusahaan yang bersaing, yaitu BNI dan Bank Mandiri
  3. Setiap bank memiliki marginal cost yang konstan, yaitu c. Dalam makalah ini marginal cost masing-masing bank adalah cost of fund.
  4. Persaingan ini dalam hal harga, yaitu bunga kredit pinjaman investasi
  5. Persaingan ini memiliki inverse demand, yaitu P = 2 – 0.5Q

Data-data yang dibutuhkan untuk melakukan analisa betrand competition antara lain:

Price dimana adalah bunga pinjaman kredit

Marginal cost atau dinotasikan sebagai c, dimana merupakan penjumlahan dari cost of loanable fund, Overhead cost, dan premi risk. Cost of loanable fund sendiri adalah cost of fund setelah memperhitungkan reserve requirement. Sedangkan komponen cost of fund antara lain Rate bunga dan jumlah dana giro, Rate bunga dan jumlah dana deposito berjangka, Rate bunga dan jumlah dana tabungan

Price: Bunga pinjaman

Per tanggal 21 Januari 2009, SBI Rate 50 basis poin menjadi 8.75 persen. Penurunan SBI Rate diikuti penurunan suku bunga kredit BNI dan Bank Mandiri. BNI menurunkan bunga pinjaman menjadi 14,5 hingga 15,5 persen dengan penurunan berkisar 1-1,5 persen. Sedangkan mandiri menjadi 14-15 persen dengan penurunan sebesar 0,5 persen

Marginal cost

Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, marginal cost terdiri dari cost of loanable fund, Overhead cost, dan premi risk.

Cost of loanable fund

Cost of loanable fund adalah cost of fund setelah memperhitungkan reserve requirement. Sedangkan komponen cost of fund antara lain Rate bunga dan jumlah dana giro, Rate bunga dan jumlah dana deposito berjangka, Rate bunga dan jumlah dana tabungan. Untuk menghitung cost of loanable fund, terlebih dahulu kita harus menghitung cost of fund. Berikut data-data yang diperlukan untuk menghitung cost of fund:

Suku Bunga Deposito BNI

Average cost of fund from deposit = 6.71%

Suku Bunga Deposito Mandiri

Average cost of fund from deposit = 6.72%

Suku bunga giro BNI

Average cost of fund from giro = 1.5 %

Suku bunga giro Mandiri

Average cost of fund from giro = 1.35%

Suku bunga tabungan BNI

Average cost of saving = 2.05%

Suku bunga tabungan Mandiri

Average Cost of saving fund = 2.25%

Berikut rekapitulasi data-data diatas sekaligus penentuan cost of fund:

Dengan demikian, cost of fund dari BNI adalah 3.86%. Sedangkan cost of fund dari Bank Mandiri adalah 4.13%.

Cost of loanable fund

Untuk menghitung cost of loanable fund, maka dibutuhkan data GWM. Berdasarkan data terakhir GWM adalah sebesar 8% sehingga cost of loanable fund BNI dan Bank Mandiri dapat dihitung sebagai berikut:

–          BNI: (100/100-GWM) x cost of fund = 100/92 x 3.86 = 4.19%

–          Mandiri: (100/100-GWM) x cost of fund = 100/92 x 4.13 = 4.49%

Dari hasil perhitungan dapat kita lihat bahwa cost of loanable fund BNI sebesar 4.19% sedangkan cost of loanable fund Bank Mandiri adalah sebesar 4.49%

Karena keterbatasan data maka untuk perhitungan overhead cost dan premi risiko dibuat asumsi, dimana overhead cost sebesar 3% sedangkan premi risiko sebesar 6%. Dengan demikian, dapat dihitung profit masing-masing bank sebagai berikut:

Profit = Bunga Kredit – (Cost of loanable fund + Overhead cost + premi risiko)

Profit mandiri = 14% – (4.49% + 3% + 6%) = 14% – 13.49% = 0.51%

Profit BNI = 14.5% – (4.19% + 3% + 6%) = 14.5% – 13.19% = 0.31%

Setelah mendapatkan profit masing-masing bank, maka dapat dianalisa persaingan bunga kredit berdasarkan betrand competition

Misalkan Pb adalah bunga yang ditetapkan oleh BNI . Sedangkan Pm adalah bunga yang ditetapkan oleh Bank Mandiri. Dengan demikian, jika Pm > Pb maka Bank Mnadiri will sell nothing (qm = 0). Sedangkan jika Pm < Pb maka she gets the whole market. Sedangkan jika Pm = Pb maka the market is shared, presumably 50:50. Dengan demikian, kita dapat derived demand untuk Bank Mandiri sebagai berikut:

qm = 0                                     if p2 > p1

qm = (2 – 1pm)/2                    if p2 = p1

qm = 2 – 1pm                          if p2 < p1

Berikut adalah grafik analisa penrsaingan bunga kredit perbankan antara BNI dan Bank Mandiri:

Dari grafik diatas, dapat dijelaskan bahwa ketika bunga kredit Bank Mandiri sama dengan bunga kredit BNI maka kredit investasi yang bisa dijual ke debitor adalah (2 – 0.5pm)/2

Dengan demikian, profit Bank Mandiri dapat dinyatakan sebagai berikut:

if pm > pb à pm(pb, pm) = 0

if pm < pb à pm(pb, pm) = (pm – c)(a – bpm)

if pm = pb à pm(pb, pm) = (pm – c)(a – bpm)/2

Karena berdasarkan data yang ada dimana Pm (14%) < Pb (14.5%) maka pm (pb, pm) = (14% – 13.49%)  (10 – 0.5 x 14%) = 0.51% x 3% = 0.45%

Karena bank mandiri menerapkan bunga yang lebih rendah dari bunga BNI maka profit mandiri sebesar 0.45%. Sedangkan profit BNI adalah 0 karena bunga kredit BNI lebih besar daripada bunga kredit Bank Mandiri

Jika bunga yang ditetapkan BNI lebih besar dari (a + c)/2b atau Pb > 15.49% maka keuntungan mandiri dapat dianalisa sebagai berikut:

Ketika bunga yang ditetapkan oleh BNI lebih besar dari bunga yang ditetapkan Bank Mandiri, sebaiknya Bank Mandiri menetapkan bunga sebesar 15.49% karena Bank Mandiri akan mendapatkan monopoly profit ketika menetapkan bunga sebesar 15.49%. Sedangkan jika BNI menurunkan bunga kredit menjadi 15.49% maka sebaiknya Bank Mandiri menurunkan sedikit dari 15.49%. Jika BNI kembali menurunkan bunga kredit maka Bank Mandiri juga seharusnya menurunkan bunga kredit. Persaingan bunga kredit ini akan berhenti atau akan mencapai equilibrium ketika bunga kredit sama dengan marginal cost.

Dengan demikian, respon terbaik Bank Mandiri atas bunga kredit yang ditetapkan BNI adalah sebagai berikut:

p*m = 15.49%                                     if pb > 15.49%

p*m = pb – “something small”            if c < p1 < 15.49%

p*m = c                                              if pb < c

Dengan demikian, respon terbaik BNI atas bunga kredit yang ditetapkan Bank Mandiri adalah sebagai berikut:

p*b = 15.49%                                      if pm > 15.49%

p*b = pm – “something small”            if c < pm < 15.49%

p*b = c                                               if pm < c

Game Theory

Mandiri
Lebih rendah Sama Lebih Tinggi MC
BNI Lebih Tinggi 0.45%, 0%
Sama 0.225%,0.42625%
Lebih Rendah 0%, 0.8525%
MC 0%, 0%

Berdasarkan analisa game theory, jika bunga bank Mandiri lebih rendah dari BNI maka Bank Mandiri akan mendapatkan 0.45% sedangkan BNI tidak mendapatkan untung. Sedangkan jika bunga BNI lebih rendah daripada Bank Mandiri maka BNI akan mendapatkan profit sebesar 0.8525% sedangkan Bank Mandiri tidak mendapatkan profit. Namun jika bunga kedua bank sama maka Bank Mandiri akan mendapat profit 0.225% sedangkan BNI akan mendapatkan profit sebesar 0.42625%. Jika kedua bank menerapkan bunga sama dengan MC maka kedua bank tidak akan mendapatkan profit. Dengan demikian, nash equilibrium akan berada di bunga kredit yang sama.

III. Stackelberg

Landasan Teori

Stakelberg adalah model teori yang menggambarkan kompetisi di suatu pasar dengan kondisi para pemainnya bermain secara sequential (tidak secara bersamaan). Misalnya ketika perusahaan pertama mengeluarkan produk baru atau iklan baru, maka perusahaan kedua kan bergerak dan merespon aktivitas dari perusahaan pertama tersebut.

Hal ini merupakan suatu kegiatan yang dinamis, yang dapat menghasilkan suatu keuntungan bagi pemain pertama maupun bagi pemain ke dua. Keuntungan bagi pemain pertama apabila persaingan antara ke dua perusahaan dalam segi output. Sedangkan keuntungan bagi pemain kedua apabila kedua perusahaan bersaing dalam segi harga.

Dalam kasus keuntungan bagi pemain kedua yaitu kompetisi dalam segi harga, maka pemain pertama tidak mendapat keuntungan bergerak, dan dalam asumsi produk yang dikeluarkan adalah identik.

Studi kasus

Untuk menguji kasus ini, kami menggunakan kasus Bank BNI versus Bank Mandiri dalam memperebutkan nasabah peminjam dana (quantity) dengan memberikan tingkat pengembalian bunga tertentu (price)

  1. Bank BNI

Bank BNI mengesahan suku bunganya pada tanggal 24 Oktober 2008. Dengan tingkat suku bunga 14,5%. Dari data sebelumnya di dapat cost of fund sebesar 3.86%. Kemudian kita akan mendapatkan c sebesar 13.19%.

  1. Bank Mandiri

Bank Mandiri mengesahan suku bunga pada tanggal 1 Juli 2008 sehingga Bank Mandiri merupakan pemain pertama (first mover) dan Bank BNI sebagai pemain kedua (second mover). Dengan tingkat suku bunga 14%. Dari data sebelumnya di dapat cost of fund sebesar 4,13%. Kemudian kita akan mendapatkan c sebesar 13.49%.

Pembahasan

Untuk membahas kasus stakelberg ini, kami masih menggunakan asumsi kurva permintaan penyimpanan dana di kasus sebelumnya, yaitu Inverse demand : P=2-0.5Q.

Demand to firm 1 (Mandiri) is : D1(p1, p2) = N(p2p1 + t)/2t à didapat N=7.371743

Demand to firm 2 (BNI) is : D2(p1, p2) = N(p1p2 + t)/2t à didapat N= 10.84180

p*1 = c + 3t/2 à di dapat t = 0.54

p*2 = c + 5t/4 àdi dapat t = 1.048

Profit Bank Mandiri à π1 = 18Nt/32= 2.239167

Profit Bank BNI à π2 = 25Nt/32= 8.876789

Kesimpulan

Dari perbandingan profit BNI dan Mandiri, diketahui bahwa profit pemain ke dua lebih besar (Bank BNI). Sehingga terbukti bahwa dalam kasus stakelberg pricing competition  terdapat second mover advantage.

IV. Structure Conduct Performance di dalam Industri Perbankan Indonesia

Persaingan di dalam industry perbankan kini semakin tajam walaupun jumlah bank terus menurun. Jumlah asset yang terus bertambah secara total dan pertumbuhan kredit yang naik secara tajam cukup menjadi indikasi dari meningkatnya persaingan di industry perbankan Indonesia. Dalam makalah ini akan dibahas mengenai struktur, conduct, dan performance dari industry perbankan tanah air. Dalam pembahasan ini, diambil objek teramati sebanyak 3 bank yaitu Bank Mandiri, Bank BCA, dan Bank BNI. Ketiga bank tersebut cukup menarik untuk diamati karena ketiga bank tersebut mengisi daftar 5 besar bank dengan asset terbesar.

Struktur

Hingga Desember 2007 tercatat jumlah bank umum sebanyak 130. Jumlah tersebut turun dibandingkan dengan Desember 2003 sebanyak 138. Akan tetapi dalam sisi aset, pertumbuhan jumlah aset bank umum berbanding terbalik dengan pertumbuhan pada jumlah bank umum. Dari sisi asset, asset bank umum di Indonesia pada desember 2007 yaitu sebesar 1986 triliun rupiah. Sedangkan pada desember 2003 tercatat hanya 1213 triliun rupiah.

Pertumbuhan yang cukup pesat seperti dalam asset bank umum juga terjadi pada pertumbuhan asset pada masing-masing bank yang menduduki peringkat 10 besar bank dengan asset terbesar. Pembahasan mengenai kondisi struktur pasar menggunakan konsep konsentrasi pasar. Pangsa pasar, dalam pembahasan kami dihitung dengan membagi jumlah asset yang dimiliki bank dengan jumlah total asset bank umum.

Berikut adalah Tabel Konsentrasi Industri Perbankan pada tahun 2007.

Peringkat Bank Market Share

(%)

Squared Market Share

1 Mandiri 15,43 238,0849
2 BCA 11,01 121,2201
3 BRI 10,27 105,4729
4 BNI 9,29 86,3041
5 Danamon 4,36 19,0096
6 Niaga 2,76 7,6176
7 Panin Bank 2,59 6,7081
8 BII 2,56 6,5536
9 Citibank 2,27 5,1529
10 Permata 1,97 3,8809
11 Lain-lain 37,5 1406,25
Indeks Konsentrasi (CR4)

46 H= 2006,255

Merujuk pada tabel konsentrasi indeks di atas, 4 bank besar memegang porsi cukup banyak dalam hal kepemilikan asset yaitu 46%. Hal tersebut mengindikasikan bahwa industry perbankan di Indonesia cukup terkonsentrasi di 4 besar bank tersebut. Dalam konteks 3 bank yang kami bahas, mandiri, BCA, dan BNI,  ketiga bank tersebut juga memiiki porsi yang cukup besar dalam industry perbankan. Ketiga bank tersebut memiliki pangsa pasar pasa kisaran 35%-36% secata total. Dengan pangsa pasar gabungan ketiga bank tersebut, maka apa yang terjadi dalam ketiga bank tersebut dapat cukup berpengaruh secara signifikan dalam industry perbankan tanah air.

Merujuk pada hasil yang didapat dari penjumlahan pengkuadratan pangsa pasar, didapat HH Indeks dengan nilai 2006,255. Dengan nilai seperti itu, maka industry perbankan di Indonesia dapat digolongkan dalam sebuah industry dengan tipe monopolistic. Hal tersebut cukup bagus mengingat kondisi persaingan yang terjadi di dalam industry perbankan jauh dari praktek-praktek monopoli. Dari sudut pandang konsumen dalam hal ini adalah nasabah dan penerima kredit bank, kondisi tipe monopolistic seperti ini merupakan kondisi yang bagus.

Conduct

Indonesia mempunyai sejarah yang cukup panjang dalam konteks regulasi perbankan. Pada mulanya Indonesia memiliki UU No 14/1967 ttg Pokok-pokokPerbankan. UU tersebut adalah UU prtama yang mengatur kegiatan bisnis perbankan di Indonesia. Tidak lama setelah itu, muncul UU yang melengkapi UU sebelumnya, UU No. 11/1953 tentang Penetapan Undang-Undang Pokok Bank Indonesia pada tanggal 1 Juli 1953. UU tersebut adalah UU No 13/ 1968 ttg Bank Sentral. UU tersebut menetapkan Bank Indonesia sebagai bank sentral. Sejak saat itu, Bank Indonesia berfungsi sebagai bank sentral dan sekaligus membantu pemerintah dalam pembangunan dengan menjalankan kebijakan yang ditetapkan pemerintah dengan bantuan Dewan Moneter. (www.bi.go.id)

Lama setelah munculnya UU pertama tentang perbankan, pada tahun 1992, muncul UU yang baru yang menggantikan UU yang lama. UU tersebut adalah UU no. 7 tahun 1992 tentang perbankan. Selain itu, untuk menyempurnakan UU yang baru tersebut, pemerintah menerbitkan PP No 72/1992 ttg Bank Berdasarkan Prinsip Bagi Hasil. Berbagai kondisi baik internal maupun eksternal menuntut adanya perubahan dalam regulasi perbankan.

Pada tahun 1997 muncul krisis keuangan yang menuntut adanya perombakan dalam system keuangan di Indonesia. Dalam konteks perbankan, perbankan Indonesia mendapat ujian berat dengan gugurnya sejumlah bank menyusul adanya krisis keuangan. Gambaran mengenai kondisi perbankan Indonesia pada saat tersebut  menunjukkan bahwa restrukturisasi di sektor perbankan merupakan hal yang sangat mendesak dan harus secepatnya dilaksanakan dalam rangka pemulihan ekonomi nasional. (sunarsip dan suyono salamun)

Restrukturisasi perbankan ini bertujuan untuk menjamin kegiatan operasional perbankan yang sehat dan tersedianya fasilitas jasa perbankan yang merupakan hal yang sangat penting sebagai wadah untuk memobilisasi dana; menciptakan infrastruktur hukum dan standar pengawasan perbankan; menciptakan dan mempertahankan sistem perbankan yang sehat; dan untuk menyelesaikan masalah bank yang lemah dan insolven serta mengembalikan kepercayaan masyarakat terhadap sistem perbankan (Gunawan; Jasmina; Rizali, 1998).

Menyusul kondisi-kondisi perekonomian yang kurang baik dan tuntutan dari berbagai pihak untuk melakukan restrukturisasi, muncul 2 UU baru yang berkaitan dengan dunia perbankan. Yang pertama adalah UU No 10/1998 ttg Perbankan. UU yang baru tersebut menjadi landasan atas dual banking system. Kemudian UU yang kedua adalah UU No 23/1999 yang menyempurnaan hal perihal BI dalam perekonomian Indonesia.

Performance

1. Bank Mandiri

Pada tahun 2007, Bank Mandiri menorehkan prestasi yang cukup baik atas kinerja keuangannya. Dua indicator utama kesuksesan kinerja keuangan mandiri adalah pertumbuhan laba bersih dan pertumbuhan kredit. Laba bersih Bank Mandiri meningkat Rp1,93 triliun dari Rp2,42 triliun di akhir tahun 2006 menjadi Rp4,35 triliun di akhir tahun 2007 atau tumbuh sebesar 79,51%. Pertumbuhan kredit Unit Bisnis mencapai Rp24,52 triliun di seluruh segmen usaha dengan diikuti oleh adanya penambahan lebih dari 40.000 debitur baru.

Peningkatan laba Bank Mandiri dipicu oleh pertumbuhan kredit dan perbaikan kualitas aktiva produktif, khususnya kredit, yang pada akhirnya mendorong peningkatan pendapatan bunga. Selain itu, peningkatan laba juga didorong oleh cost of funds yang menurun secara signifikan dari 6,4% pada tahun sebelumnya menjadi 4,6% karena perbaikan funding mix serta adanya peningkatan fee-based income yang signifikan dari sebesar Rp2,73 triliun menjadi Rp3,37 triliun.

Pada awal tahun 2007, Bank Mandiri telah meluncurkan organisasi berbasis Strategic Business Unit (SBU), di mana telah dibentuk 5 Unit Bisnis yang independen dan 1 Unit pengelola Non-Performing Loan. Pertumbuhan kredit kelima Unit Bisnis di tahun 2007 mencapai Rp24,52 triliun (sebelum memperhitungkan penurunan kredit di Unit pengelola NPL) dengan pertumbuhan kredit nominal di masing-masing unit bisnis sebagai berikut: Corporate Banking sebesar Rp8,72 triliun, Commercial Banking sebesar Rp7,10 triliun, Micro & Retail Banking sebesar Rp4,95 triliun, Treasury & International Banking sebesar Rp1,91 triliun dan Consumer Finance sebesar Rp3,15 triliun.

Total dana murah (giro dan tabungan) yang berhasil dihimpun mengalami peningkatan Rp43,25 triliun atau tumbuh 39,6% dari periode sebelumnya sebesar Rp109,12 triliun menjadi Rp152,37 trilun di akhir 2007. Pertumbuhan tersebut terutama berasal dari tabungan yang tumbuh sebesar Rp25,06 triliun (41,5%) dari Rp60,30 triliun di akhir tahun 2006 menjadi Rp85,36 triliun di tahun 2007. Giro juga mengalami peningkatan tajam sebesar Rp18,20 triliun dari Rp48,81 triliun menjadi Rp67,01 triliun, atau tumbuh sebesar 37,3%.

Peningkatan peranan Bank Mandiri sebagai transactional bank yang handal di seluruh segmen usaha turut mendorong lonjakan pendapatan fee based income dari Rp2,73 triliun menjadi Rp3,37 triliun atau tumbuh sebesar Rp.640 miliar. NPL Bank Mandiri pada akhir tahun 2007 berada pada angka 7,17% gross dan 1,51% netto, dengan rasio pencadangan terhadap NPL sebesar 108,97%. (www.bankmandiri.co.id, corporate info)

2. Bank BCA

Tampaknya tahun 2007 merupakan tahun yang sangat baik bagi pertumbuhan perbankan tanah air. Tidak hanya berlaku bagi bank-bank milik pemerintah saja, tetapi juga berlaku bagi bank swasta. BCA sudah membuktikan hal tersebut dengan mencatatkan prestasi dalam hal keuangan yang baik pada tahun 2007. Kinerja Bank Central Asia tahun 2007 menunjukkan usaha yang memuaskan, hal ini ditandai dengan pertumbuhan total aktiva 23,3% sebesar Rp218 triliun dibandingkan dengan total aktiva sebelumnya sebesar Rp176,8 triliun.

Pertumbuhan aktiva tersebut disebabkan peningkatan portofolio kredit dan rekening transaksional dana pihak ketiga. Total portofolio meningkat sebesar 34,1% menjadi Rp82,4 triliun pada tahun 2007. secara presentase kredit konsumer mencatat pertumbuhan tertinggi sebesar 67,6% menjadi Rp14,2 triliun terutama didorong oleh pertumbuhan kredit kepemilikan rumah (KPR) dan kredit kendaraan bermotor (KKB).

Selain kredit konsumer, kredit korporasi juga menunjukkan pertumbuhan sebesar 36,9% menjadi Rp32,8 triliun yang dipicu aktivitas di sektor telekomuniksi, minyak dan gas, perkebunan dan pertanian. Dana pihak ketiga tumbuh sebesar 23,9% menjadi Rp189,2 triliun. Hal ini dipicu peningkatan dana dari produk tabungan dan giro. Pada akhir tahun 2007, saldo rekening transaksional (tabungan dan giro) terhadap dana pihak ketiga meningkat menjadi 73,3%.

Kinerja Bank Central Asia (BCA) yang baik pada tahun 2007 membuat laba BCA  meningkat 5,8 % yakni sebesar Rp4,5 triliun dibandingkan tahun sebelumnya sebesar Rp4,2 triliun. Selain kinerja yang baik, peningkatan ini juga disebabkan stabilnya pendapatan bunga (interest income) bersih dan produk jasa layanan ( fee based income) dari BCA.

(www.kompas.com)

3. Bank BNI

Pada tahun 2007, tampaknya kinerja keuangan Bank BNI tidak terlalu berbeda dengan bank mandiri. Kedua bank pemerintah tersebut sama-sama meraih kinerja keuangan yang cukup baik. BNI berhasil membukukan pertumbuhan kredit senilai Rp 22,19 triliun atau naik 33% dari Rp 66.46 triliun pada akhir tahun 2006 menjadi Rp 88,65 triliun. Pertumbuhan kredit yang signifikan tersebut dibarengi dengan perbaikan kualitas kredit, yang ditunjukkan oleh turunnya NPL Gross dari 10,5% menjadi 8,18%, dan NPL Net dari 6,6% di akhir tahun lalu menjadi 4,01%.

Prestasi tersebut juga diikuti dengan melonjaknya dana tabungan hingga 25% dari Rp 38,62 triliun menjadi Rp 48,14 triliun, dengan total dana pihak ketiga (termasuk giro & deposito) mencapai Rp 146,19 triliun. Di tengah ketatnya persaingan dalam menjaring sumber dana murah, BNI masih tetap dipercaya masyarakat untuk menjadi bank tempat menyimpan dana dan bertransaksi. Hal ini terlihat dari pertumbuhan rekening di BNI dari 8,3 juta rekening pada 2006 menjadi 9,8 juta rekening pada 2007.

Total Aktiva per 31 Desember 2007 tercatat sebesar Rp 183,24 triliun, naik 8,2% dibandingkan tahun sebelumnya. Kenaikan aktiva selain didorong oleh pesatnya pertumbuhan kredit juga oleh pertumbuhan dana pihak ketiga. Kenaikan terutama terjadi pada dana murah, yaitu giro (naik 20%) dan tabungan (naik 25%), sehingga komposisi dana menjadi jauh lebih sehat dibandingkan tahun lalu, yaitu menjadi 38% deposito dan 62% dana murah (tabungan dan deposito.

Outstanding kredit per Desember 2007 mencapai Rp 88,65 triliun (naik 33%) dari Rp 66,46 triliun di akhir tahun lalu, termasuk pembiayaan Syariah yang naik 59,00% sehingga menjadi Rp 1,80 triliun di akhir 2007. Ekspansi tertinggi dibukukan oleh segmen usaha menengah dan kecil, dengan pertumbuhan masing-masing senilai Rp 5.92 triliun (naik 41%)  dan Rp 4.13 triliun (naik 30%). Komposisi kredit telah sejalan dengan yang ditargetkan, dimana pinjaman korporasi merupakan 40% dari total pinjaman, sedangkan porsi pinjaman komersial dan konsumer masing-masing sebesar 43% dan 15% dan sisanya adalah pembiayaan Syariah (2%).

Beberapa rasio keuangan menunjukkan perbaikan dibandingkan tahun sebelumnya, antara lain rasio kecukupan modal (CAR) yang terjaga pada level 17,65%, jauh lebih tinggi dari persyaratan minimum Bank Indonesia sebesar 8%. Demikian pula NPL dan LDR. Sedangkan rasio profitabilitas yaitu ROA dan ROE cenderung menurun akibat berkurangnya profitabilitas, dari 1,85% dan 22,81% pada akhir tahun 2006 menjadi 0,85% dan 8,03% di akhir 2007. (www.bni.co.id, kinerja BNI 2007)

h1

January 11, 2010

ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK

PT INDOFOOD – INDOMIE

Oleh :

Aditya Triananto

Budi Prasetyo

Fajar Prasetyo

Dimas Rahmat Gozali

Mega Dwitya Nugroho

Paper Kelompok

Mata Kuliah Manajemen Stratejik

MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS INDONESIA

2009

ANALISIS MANAJEMEN STRATEJIK

PT INDOFOOD – INDOMIE

1. Visi dan Misi PT Indofood

Vision

To Become a Total Food Solutions Company

Visi Indofood adalah visi yang jelas dimana PT Indofood berusaha untuk selalu total dalam operasinya dan memberikan solusi dari kebutuhan yang ada.

Mission

  • To continuously improve our people, our processes and our technology
  • To produce high quality, innovative, and affordable products which are preferred by customers
  • To ensure availability of our products to customers domestically and internationally
  • To contribute to the improvement of the quality of life of Indonesians with emphasis on nutrition
  • To continuously improve stakeholders’ value

Komponen-komponen yang terdapat dalam misi Indofood

  • To continuously improve our people 1, our processes and our technology 2
  • To produce high quality 8, innovative, and affordable products 3 which are preferred by customers 4
  • To ensure availability of our products 3 to customers 4 domestically and internationally 5
  • To contribute to the improvement of the quality of life 6 of Indonesians with emphasis on nutrition
  • To continuously improve stakeholders’ value 7
  • our people 1 = Concern for employee
  • technology 2 = concern for technology update
  • products 3 = company’s product
  • customers 4 = company’s customers
  • domestically and internationally 5 = Company’s Markets
  • improvement of the quality of life 6  = concern public image
  • continuously improve stakeholders’ value 7 = concern for survival and growth
  • To produce high quality 8 = Self concept

Dari 9 komponen misi yang baik, misi PT Indofood terdapat 8 diantaranya. Yang kurang adalah filosofi. Apa yang menjadi dasar kepercayaan PT Indofood dalam bekerja, budaya atau etika dan sebagainya tidak terdapat dalam mission statement PT Indofood

2. Internal Assessment

Value and Culture

Nilai – Nilai budaya yang diterapkan baik pada Indofood maupun Indomie terkandung dalam Credo :

Dari semboyan yang menunujukan nilai perusahaan ini, Indofood ingin menunjukan bahwa mereka adalah perusahaan yang ingin selalu memenuhi dan memuaskan kebutuhan konsumen yang merupakan faktor yang menentukan kesuksesan perusahaan, melalui staff yang handal yang merupakan asset terbesar yang dimiliki oleh Indofood, dan dengan didukung melalui inovasi-inovasi yang terus dilakukan, untuk mencapai hasil yang excellence dengan mengandalkan kinerja tim.

Manajemen

Marketing

Produk yang diproduksi oleh Indomie adalah mie berkualitas tinggi dengan berbagai macam varians. Ada Indomie goring, Indomie rasa soto, Indomie Kari Ayam, dan bahkan ada Indomie citarasa tradisional seperti rasa Cakalang, soto Betawi dan soto Madura, selain itu juga ada Indomie duo dan Indomie goreng Premium.

Hal tersebut menunjukan bahwa Indomie ingin terus memberikan mie yang berkualitas kepada konsumennya, dengan juga terus melakukan inovasi untuk menghasilkan cita rasa mie yang sesuai dengan selera konsumen.

Segmen utama yang dituju oleh Indomie  adalah segmen pasar Indonesia dengan targetnya adalah kalangan kelas menengah ke atas. Target terebut jujga dipertimbangkan karena produk Indomie merupakan produk yang health conscious, sehingga dinilai sesuai untuk kalangan menengah ke atas yang sudah mulai mengutamakan aspek kesehatan dalam mengkonsumsi suatu produk. Akan tetapi saat ini Indomie telah mulai merambah pasar luar negeri. Dan mengenai masalah target pasarnya, walaupun target utamanya adalah kalangan menengah ke atas, akan tetapi tidak menutup kemungkinan untuk semua kalangan menikmati produk Indomie, dikarenakan sangat banyak warung-warung kecil yang menjual produkk Indomie, maupun warung-warung Indomie pinggir jalan yang membuat Indomie siap makan.

Aktivitas pemasaran yang dilakukan Indomie untuk menjual produknya tergolong cukup gencar dan terintegrasi. Apalagi ketika Wingsfood dengan mie sedap-nya muncul sebagai kompetitor baru yang agresif, Indofood juga menjadi lebih agresif dalam belanja iklan. Walaupun Indomie bukanlah produk utama yang digunakan untuk melawan mie sedaap, akan tetapi hal tersebut tetap memicu kenaikan biaya pemsaran yang digunakan oleh Indomie.

Penetapan harga produk Indomie berbeda dengan produk Indofood lainnya, hal tersebut dikarenakan aspek target pasar yang dtuju oleh Indomie adalah kalangan menengah ke atas, sehingga Indomie sebgai produk yang lebih elegan mempunyai harga yang sedikit lebih mahal. Dalam penentuan harga, suppliers tidak terlalu mempengaruhi penetapan harga produk Indomie, dikarenakan Indofood menguasai jaringan produk ini dari hulu ke hilir, sehingga yang memungkinkan adanya perubahan harga misalnya adalah ketika memang terjadi perubahan harga bahan baku utama  yang cukup siginifikan.

Produksi

Indomie ternyata sudah merambah produksinya hingga Nigeria, arab Saudi, dan mesir, namun pembangunan pabrik disana masih dalam tahap penjajakan.

Bagi Indomie kegiatan proses produksi adalah suatu kegiatan terpenting bagi perusahaan. Karena dengan berlangsungnya proses produksi yang efektif dan efisien , diharapkan kebutuhan konsumen atau pasar dapat terpenuhi. Proses produksi dapat berjalan dengan lancar apabila ketersediaan akan bahan baku mencukupi.

Pengertian bahan baku dalam hal ini adalah sebagai bagian dari aktifa yang meliputi bahan baku, ataupun barang setengah jadi yang akan mengalami suatu proses produksi. Pada prinsipnya persediaan bahan baku ditujukan untuk mempermudah atau memperlancar jalannya jalannya operasi perusahaan yang harus dilakukan secara berurutan dalam upaya memproduksi barang jadi atau produk.

Distribusi

Indofood memiliki satu grup tersendiri yang menangani pendistribusian produk-produknya yaitu Grup Distribusi Indofood. Grup distribusi Indofood sangat berperan dalam meningkatkan penjualan produknya. Peningkatan penjualan pada tahun 2007 misalnya, merupakan satu hasil kerja keras dari Grup distribusi Indofood, dan tentu saja hasil dari output bagian-bagian lain pula. Indofood dalam pendistribusiannya concern sekali dengan stock point yang ada di kawasan-kawasan startegis, yang dapat menjamin kelancaran distribusi produk ke ritel-ritel. Penetrasi yang dalam juga telah dilakukan oleh grup ini dengan menambah stock point, sehingga dapat meningkatkan jumlah ritel yang dilayani dan dapat menjangkau kawasan-kawasan pedesaan.

Dalam konteks produk Indofood adalah mi instant, pendistribusiannya dapat dikatakan sudah cukup dalam, paling tidak menurut pendapat penulis. Hal tersebut terindikasi dari tersebarnya warung-warung yang khusus menjual indomie yang siap makan. Selain itu, indikasi lain adalah keberadaan indomie di warung-warung kecil selain tentu saja keberadaannya di setiap supermarket di pelosok Indonesia.

Dan berdasarkan survey yang dilakukan oleh Qasa Consulting, kekuatan distribusi Indomie terbukti, dalam The Most Powerfull Distribution Performance tahun 2007, yang mencapai 95%, sedangkan Mi Sedaap yang merupaklan pesaingnya mempunyai kekuatan distribusi sebesar 73%.

Research & Development (R & D)

Indomie memiliki Divisi R&D internal sehinga tidak membutuhkan R&D eksternal. Karyawannya memiliki kualifikasi sebagai berikut sebagai persyaratan bergabung jika ada lowongan :

  • Min Bachelor degree (S1) Food Science Technology
  • Max 1 year experience as R & D Specialist
  • Very Good Analytical thinking

Management Information System

Dalam strukturnya tidak terdapat direktur sistem informasi PT Indofood. Namun setiap manager menggunakan ahli sistem informasi yang telah diekrut

Finance/Accounting

Kondisi keuangan perusahaan terus membaik pada tahun 2007. Hal tersebut tercermin dari beberapa indicator yaitu naiknya net income, total asset, dan cash on hand. Untuk lebih jelasnya, di bawah ini merupakan indicator-indikator utama dalam menilai kondisi keuangan Indofood.

IFE MATRIX

Key Internal Factor
Strength Weight Rating Weighted Score
Dukungan keuangan perusahaan 0,2 4 0,8
varians produk yang beragam 0,2 3 0,6
market share 70% 0,15 3 0,45
chanell distribusi yang luas 0,2 3 0,6
Penguasaan hulu samapai hilir 0,1 3 0,3
Weakness
Produk memakai MSG 0,1 3 0,3
Manajemen kurang siap terhadap perubahan 0,05 1 0,05
Total 3,1

Berdasarkan matrix tersebut nilai total Internal Factor Evaluation Indomie adalah sebesar 3,1. Hal ini menunujukan bahwa Indofood telah berhasil mengelola kekuatan internalnya dan mengatasi kelemahannya dengan baik.  Dengan begitu, berarti Indomie memiliki posisi internal yang kuat (Strong Internal Position).

3. Audit Eksternal

Tujuan audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat member manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Audit eksternal dilakukan melalui Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) dan Matriks Profil Kompetitif (CPM)

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal

Audit eksternal untuk Indomie melalui matriks EFE memberikan nilai 3,10 yang berarti Indomie telah merespon dengan cukup baik peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya.

Dari peluang dalam matriks EFE Indomie, diketahui bahwa factor yang paling signifikan adalah pasar yang masih terbuka lebar, pola hidup instant dari masyarakat, dan naiknya permintaan.

Sedangkan ancaman yang paling signifikan adalah persaingan dari competitor sejenis dan munculnya barang substitusi dari mie.

Dengan audit EFE ini, Indomie mengetahui peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungannya, selain itu Indomie akan mampu menganalisa mana peluang dan ancaman yang sudah direspon dengan baik, dan mana yang belum.

Untuk hal yang sudah direspon dengan baik yaitu peluang pasar yang terbuka lebar, naiknya permintaan, dan pola konsumsi masyarakat dapat dipertahankan agar respon tidak menurun. Sedangkan untuk hal yang belum di respon dengan baik harusa ditingkatkan respon perusahaan untuk menanggulanginya di masa depan, misal respon terhadap persaingan competitor di tingkatkan ke level 4, ketergantungan yang tinggi terhadap supplier di kurangi dengan mencari supplier alternative, dsb.

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Indomie
No Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Nilai Tertimbang
Peluang
1 Pasar domestik dan global masih terbuka lebar untuk dimanfaatkan, baik karena ekspansi daerah baru dan tingkat kelahiran yang cukup tinggi. Pasar indomie di Nigeria memiliki 38 juta konsumen. Selain itu juga Indomie di ekspor ke lebih dari 50 negara. 0,2 4 0,8
2 Naiknya permintaan, akibat menurunnya daya beli masyarkat yang disebabkan oleh naiknya harga makanan pokok masyarakat di atas 10% namun upah minimum nasional hanya naik sebesar 10%. 0,1 4 0,4
3 Pola konsumsi masyarakat terhadap makanan instant yang tinggi, dimana diperkirakan masyarakat yang memiliki gaya hidup ini sekitar 50% dari total populasi. 0,15 4 0,6
4 Perubahan teknologi yang lambat di industri mie 0,05 2 0,1
5 Upah pekerja yang rendah 0,05 2 0,1
Ancaman
1 Adanya substitusi untuk makanan instant misalnya bubur instant dan nasi instant 0,1 2 0,2
2 Kompetitor yang memiliki produk berkualitas dengan iklan yang agresif 0,2 3 0,6
3 Kemungkinan adanya peraturan anti MSG dan zat berbahaya lainnya serta ancaman UU anti monopoli (Pasal 52 ayat 2 UU Antimonopoli) 0,05 2 0,1
4 Ketergantungan yang tinggi dengan supplier bahan baku gandum di Australia, dimana harga gandum cenderung naik, sehingga menurunkan profit margin dari 3,7% di tahun 2006 menjadi 2,1% di tahun 2007. Harga gandum naik disebabkan cuaca buruk dan tingkat persediaan gandum dunia yang rendah. 0,05 2 0,1
5 Ketersediaan kredit yang rendah di pasar akibat krisis keuangan global untuk membiayai ekspansi di luar negeri, yaitu Nigeria dan Arab Saudi 0,05 2 0,1
Total 1,00 3,10

Di dalam Pasal 52 ayat 2 UU Antimonopoli, pasal 1 ayat 4 UU ditetapkan, bahwa posisi dominan (monopoli) adalah keadaan dimana pelaku usaha tidak mempunyai pesaing yang berarti di pasar yang bersangkutan dalam kaitan dengan pangsa pasar yang dikuasai, atau pelaku usaha mempunyai posisi tertinggi diantara pesaingnya di pasar bersangkutan, dalam kaitan dengan kemampuan keuangan, kemampuan akses pada pasokan atau penjualan, serta kemampuan untuk menyesuaikan pasokan atau permintaan barang atau jasa tertentu.

Matriks Profil Kompetitif

Selain dengan matriks EFE, audit eksternalpun dapat dilakukan dengan menggunakan matriks profil kompetitif. Matriks ini mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan. Matriks ini mengidentifikasi factor-faktor yang menentukan keberhasilan dari suatu perusahaan.

Kekuatan dan kelemahan dari perusahaan dan pesaing akan menggambarkan daya saing perusahaan saat ini dan potensi peluang dan ancaman ke depan. Dari hasil matriks ini diketahui bahwa nilai kompetitif Indomie adalah 3,15 dan Mie Sedap 3,00. Hal ini menggambarkan bahwa daya saing Indomie lebih tinggi dari Mie Sedap.

Dari analisa ini, baik Indomie maupun Mie Sedap dapat saling meningkatkan daya kompetisi masing-masing di masa depan untuk menguasai pasar. Misalnya yang harus diperbaiki Indomie adalah iklan dan kesetiaan pelanggan. Sedangkan yang harus diperbaiki oleh Mie Sedap adalah kualitas produk, ketersediaan bahan baku, kesetiaan pelanggan dan distribusi penjualan.

Selain itu, point-point dari kelemahan pesaing dapat dimanfaatkan untuk merebut pangsa pasar, misalnya distribusi penjualan yang kurang baik dari Mie Sedap dimanfaatkan dengan menguasai distributor-distributor untuk lebih memprioritaskan Indomie.

Indomie Mie Sedap
No Critical Succes Factor Bobot Peringkat Nilai Peringkat Nilai
1 Iklan 0,2 3 0,6 4 0,8
2 Kualitas Produk 0,15 4 0,6 3 0,45
3 Inovasi Produk 0,15 4 0,6 4 0,6
4 Kekompetitifan Harga 0,15 2 0,3 3 0,45
5 Kesetiaan Pelanggan 0,1 3 0,3 2 0,2
6 Ekspansi Global 0,05 3 0,15 2 0,1
7 Ketersediaan Bahan baku 0,1 3 0,3 2 0,2
8 Distribusi Penjualan 0,1 3 0,3 2 0,2
Total 1,00 3,15 3,00

Iklan dari Indofood kini mengkampanyekan indomie selera nusantara dengan mengedepankan pluralitas. Iklan dari Mie Sedap mengedepankan rasa yang enak dan bergizi.

Kualitas mie dari Indomie berada dalam kelas menengah ke atas dengan bumbu premium. Sedangkan mie sedap menggunakan mie dalam kelas menengah namun dengan bumbu premium. Hal ini agar dapat menekan harga jual sehingga harga kompetitif di level bawah sampai menengah, sehingga harganya lebih kompetitif dari indomie.

Inovasi dari Indomie melalui pemunculan dua produk baru yaitu Supermi Super Ayam bawang dan Pop Mie Spesial. Supermi Super Ayam Bawang menggunakan kaldu ayam asli dan Pop Mie Spesial menggunakan potongan daging ayam yang lebih besar dan kemasan yang lebih menarik. Selain itu juga Indofood mengeluarkan Supermi seri Go, yaitu Supermi Gobang, Gokar Goso.

Inovasi dari mie sedap adalah menghadirkan rasa yang secara tepat di sukai masyarakat Indonesia, yaitu rasa bawang dan soto serta dengan tambahan bawang goring yang banyak dan serbuk koya.

Kesetiaan pelanggan Indomie di maintain dengan mengadakan kompetisi Indomie jingle dare, mudik bersama pedagang Indomie, pelatihan memasak indomie dengan rasa baru, lomba noodles display, dll Kesetiaan pelanggan dari Mie Sedap dilakukan dengan menerjunkan langsung supervisor salesnya di lapangan dan memberikan term of payment (TOM) yang lebih panjang bagi distributor.

Distribusi dari Indomie masih cukup bagus dengan dukungan anak perusahaan distribusinya dan para penjual retailer. Distribusi Mie Sedap selain melalui jalur distribusi konvensional juga berusaha mengakuisisi para penjual retailer yang sebelumnya menjual indomie.

Ketersediaan bahan baku Indomie lebih terjamin daripada Mie Sedap karena adanya dukungan dari bogasari.

4. Tujuan Jangka panjang

Tujuan jangka panjang dari Indomie adalah menguasai pasar mie instant di Indonesia. Tujuan jangka panjang indomie di topang oleh tujuan-tujuan strategisnya yaitu :

–          Menghadirkan mie instan yang berkualitas namun dengan harga yang terjangkau

–          Memelihara kesetiaan pelanggan dan distributor

–          Memberikan harga yang kompetitif dengan menekan biaya produksi melalui penghematan biaya dari hulu sampai hilir (dari supplier sampai distributor)

Selain itu, indomie pun menggunakan tujuan keuangan sebagai gambaran tercapainya tujuan strategis dan tujuan jangka panjang. Misalnya saat profit menurun akibat pangsa pasar yang menurun, maka hal tersebut secara kuat mengindikasikan bahwa tujuan strategisnya (berupa penjualan dan kesetiaan pelanggan) terganggu. Oleh karena itu diperlukan sinergi antara pencapaian tujuan keuangan dan tujuan strategis untuk meraih tujuan jangka panjang.

Misalnya saat profit margin turun dari dari 3,7% di tahun 2006 menjadi 2,1% di tahun 2007, yang disebabkan biaya produksi yang besar, maka diantisipasi dengan melakukan penghematan di lini produksinya dengan menggunakan sumber energy yang lebih murah.

5. Strategi SBU Noodle dalam Persaingan

Indomie kini berada di tengah-tengah persaingan yang ketat. Setelah sekian lama menikmati persaingan yang “hampa”, mulai pada tahun 2003, tepatnya pada bulan mei, Indomie harus menghadapi gempuran produk baru yang cukup sensasional, Mie Sedaap. Produk Mie berbendera Wingsfood tersebut sangat agresif dalam menggarap pasar yang selama kurun waktu sebelum 2003 dikuasai oleh Indomie. Selain itu, muncul pula pesaing baru, Mie Kare dari Orang Tua group. Pada saat itu, sebagai dominant market leader, Indofood sempat terlena me-maintain pasarnya sehingga kesempatan ini dimanfaatkan oleh pendatang baru Mie Sedaap dari WingsFood dan Mie Kare dari Orang Tua Group.

Persaingan yang muncul secara tiba-tiba tersebut membuat Indofood seolah tersentak. Sebagai akibat dari ketidaksiapannya menghadapi persaingan dari para competitor baru, pangsa pasar Indofood mulai terkikis. Menurut data MIX, pada tahun 2002 Indofood masih menguasai pasar mie sebesar 90%. Begitu Mie Sedap masuk pada Mei 2003, dengan rasa baru, harga kompetitif, dan promo yang gencar, pangsa pasar Indofood mulai goyah. Pada 2006 pangsa pasar Indofood turun, diperkirakan menjadi sekitar 75%. Pangsa pasar 25% sisanya diperebutkan oleh pesaingnya

Mengutip pernyataan Rhenald Kasali, ‘’Gebrakannya (mie sedaap) luar biasa, harganya pun di bawah Indomie, ditambah keunggulan-keunggulan lain. Saya rasa persaingan pasar mi instan akan semakin ketat.’’ Dari sisi Mie Sedaap, terdapat sebuah sikap optimis atas persaingannya dengan Indofood. Manager Promosi PT Sayap Mas Utama Rudy Bonardy mengatakan ‘’Kami masih pemula. Sedangkan Indofood adalah pemain lama yang saat ini menguasai 75% pangsa pasar mi instan. Sisanya 25% dikeroyok merek-merek lain. Tapi saya optimistis, Mie Sedap bisa meraih konsumen melalui strategi pemasaran dan promosi yang gencar.’’ Dari pernyataan-pernyataan tersebut di atas, tergambar sebuah kondisi persaingan yang ketat, yang bila tidak diantisipasi dengan tepat akan membawa kemunduran pada kinerja Indofood.

Dalam persaingan yang mulai memanas dan mulai memangkas pangsa pasar Indofood tesebut, Indofood tidak tinggal diam. Berdasarkan pada kerangka Bab V buku Manajemen Stratejik edisi ke 10 karangan Fred David, tim penulis menjabarkan strategi-strategi yang telah dan sedang dilakukan oleh Indofood dalam rangka menghadapi persaingan dengan Wingsfood dan competitor lainnya dalam industry mie instan di Indoesia dan tentunya dalam rangka mencapai visi misinya. Strategi perusahaan secara garis besar dibagi menjadi 4 yaitu strategi integrasi, strategi intensive, strategi diversifikasi, dan strategi defensive.

Strategi Integrasi

Strategi integrasi merupakan sebuah strategi yang dilakukan untuk dapat mengintegrasikan pemasok, distributor, dan pesaing ke dalam sebuah wadah yang dapat dikontrol oleh perusahaan. Yang termasuk strategi integrasi adalah integrasi ke depan, integrasi ke belakang, dan integrasi  horizontal.

1. Integrasi ke depan

Strategic Business Unit (SBU) Noodle, yang membawahi bisnis mie Indofood, mempunyai sebuah keuntungan dalam proses pendistribusian produk mienya. Hal tersebut terjadi karena di dalam Indofood terdapat SBU khusus (indomarco) yang menangani pendistribusian seluruh produk Indofood. Indomarco sudah mempunyai jaringan distribusi yang sangat luas, mencapai seluruh pelosok tanah air.

2. Integrasi ke belakang

Dalam hal pemasok bahan baku, SBU Noodle bekerjasama dengan PT Bogasari. PT bogasari, yang menyediakan tepung terigu, merupakan salah satu SBU dari Indofood. Dalam posisi yang sama sebagai SBU itulah, kerjasama yang kuat terus terjalin dan membuat SBU Noodle semakin kuat dalam hal bahan baku.

3. Integrasi horizontal

Dalam sejaranya, berdasarkan informasi-informasi yang didapatkan penulis,  SBU Noodle tidak pernah melakukan pertumbuhan anorganik. Akuisisi dan merger seolah menjadi strategi yang tidak diperlukan bagi Indofood, karena Indofood merupakan perusahaan yang besar dengan segala kelengkapannya. Indofood dalam mengembangkan bisnis mienya, lebih menekankan pada pertumbuhan organic atau melalui startegi pengembangan produk baru dan strategi penetrasi pasar secara lebih dalam.

Strategi Intensif

Perusahaan membutuhkan usaha yang intensif, yang dilakukan dengan sungguh-sungguh, untuk memperbaiki posisi perusahaan dalam persaingan. Yang termasuk strategi intensif adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk.

1. Penetrasi pasar

Dalam kaitannya untuk melakukan penetrasi pasar dan melakukan perlawanan terhadap Mie Sedaap, Indofood melakukan integrated marketing. Mengutip majalah Marketing, pihak Indomie mengandalkan strategi komunikasi yang saling teintegrasi baik above the line (ATL) maupun below the line (BTL). Kreativitas pesan yang disampaikan mencerminkan personifikasi merek Indomie sebagai mie instan keluarga yang lezat dan bergizi. Dalam iklan versi Gita Gutawa, misalnya, Indomie terlihat mempertegas kembali bahwa segmentasinya adalah remaja dan keluarga. Sementara itu, mereka juga menggelar kegiatan Indomie Jingle Dare untuk pelajar SMU, mensponsori acara Indonesian Idol, Mama Mia, serta kegiatan ibu-ibu PKK.

2. Pengembangan pasar

Indonesia dengan wilayah yang luas dan penduduknya yang besar merupakan pasar yang menarik. Berdasarkan data, pada tahun 1999 kosumsi mie instan sebesar 5,2 milyar bungkus. Dengan asumsi pertumbuhan per tahun 10%, maka pada tahun 2007 konsumsi mie instan di Indonesia aalah sebesar 11 milyar bungkus. Salah satu channel distribusi yang telah dipunyai Indofood adalah warung indomie. Cara yang digunakan untuk mengefektifkan warung tersebut adalah dengan mengajarkan para pengelola warung membuat Indomie, men-support warung-warung mereka dengan spanduk, sekaligus memonitor ketersediaan produk Indomie.

Menurut Ronald, pakar marketing, pengelola warung Indomie merasakan puas atas dukungan dari pihak Indofood. Warung Indomie hanyalah salah satu contoh tentang bagaimana Indofood berusaha melakukan pengembangan pasar lebih luas. Contoh yang lain adalah dengan mendistribusikan produknya sampai ke warung-warung kecil. Dengan dukungan Indomarco, perusahaan distribusi ilik Indofood, mie-mie milik Indofood tanpa kesulitan berhasil menembus warung-warung kecil tersebut.

3. Pengembangan produk

Dalam kondisi persaingan yang ketat dan dalam kondisi konsumen yang menginginkan variasi rasa beragam, Indofood menanggapinya dengan melakukan diversifikasi produknya. Pengembangan produk baru tersebut untuk dilakukan untuk meningkatkan penjualan Indofood dan sekaligus menghadang pergerakan competitor. Pada tahun 2004, Indofood memanfaatkan Sarimi dan Supermi untuk menghadang laju Mie Sedaap. Indofood meluncurkan Supermi Sedaaap—yang notabene punya tipografi brand yang mirip dengan Mie Sedaap. Kalau Mie Sedaap memakai tagline “Jelas Terasa Sedaapnya,” Supermi Sedaaap memakai tagline “Pasti Sedaaapnya.”

Tak cukup sampai di sana, Indofood juga menyerangnya dengan melempar fighting brand Mie Sayaaap–Sayap adalah sinonim dari Wings. Tetapi, merek tersebut kemudian mati. Untuk menghadang kompetitor Indofood meningkatkan belanja iklannya menjadi Rp 11,3 miliar pada 2004. Adapun Mie Sedaap waktu itu belanjanya mencapai Rp 9,9 miliar.

Pada tahun 2006, meluncurkan varian baru, Indomie Goreng Kriuk dengan 3 Diva sebagai endorser-nya. Padahal, kata “Kriuk” sudah lebih dulu digunakan oleh Mie Sedaap. Pada tahun 2007, Indofood luncurkan Sarimi Soto Koya, dengan Luna Maya sebagai endorser-nya. Setelah itu, pada tahun 2008, Indofood meluncurkan Supermi Go: Gobang (goreng bawang), Gokar (goreng kari), dan Goso (goreng soto). Grand launching tersebut ditandai dengan dicatatnya event launching Supermi Go “Makan Mie Serentak dengan Peserta Terbanyak (lebih dari 30 ribu orang)” di rekor MURI.

Strategi Diversifikasi

Strategi diversivikasi dilakukan oleh perusahaan induk dengan memasuki bidang industry baru. Strategi diversifikasi tersiri dari 3 strategi yaitu diversifikasi konsentrik, diversifikasi horizontal, dan diversifikasi konglomerat. Strategi tersebut dilakukan untuk mengurangi ketergantungan perusahaan terhadap satu bidang industry. Dalam kaitannya dengan SBU Noodle milik Indofood, pembahasan strategi ini tidak relevan karena SBU Noodle merupakan suatu unit bisnis yang tidak mempunyai kewenangan untuk melakukan perluasan bidang industry. Akan relevan jika pembahasan startegi diversifikasi dikaitkan dengan perusahaan induk yaitu Indofood.

Namun, barangkali menurut pemahaman diversifikasi konsentrik, strategi SBU Noodle untuk meluncurkan Pop Mie bisa digolongkan kedalam strategi diversifikasi. Dengan konsep pengemasannya yang berbeda, walaupun merupakan produk mie juga, Pop Mie menjadi produk hasil diversifikasi SBU Noodle. Dari hal tersebut di atas, dapat dibuat kesimpulan bahwa SBU Noodle telah melakukan strategi diversifikasi konsentrik dengan menghadirkan Pop Mie ke dalam pasar.

Strategi Defensif

Strategi defensive digolongkan menjadi 3 yaitu strategi retrenchment, strategi divestasi, dan strategi likuidasi. Strategi retrenchment terjadi ketika suatu perusahaan melakukan turnaround. Penjualan asset-aset perusahaan untuk memperbaiki kondisi keuangan perusahaan termasuk ke dalan strategi retrenchment. Divestasi adalah strategi terkait penjualan divisi perusahaan untuk meningkatkan modal. Likuidasi adalah strategi yang digunakan dalam kondisi perusahaan yang sudah merugi besar dan kondisi keuangan yang negative. Likuidasi dilakukan dengan menjual seluruh asset-aset perusahaan.

Berdasarkan pengertian-pegertian di atas, maka strategi tersebut tidak berada pada level SBU melainkan berada pada level perusahaan induk. Oleh karena itu, maka tidak perlu menjelaskan strategi-strategi tersebut dalam kaitannya dengan SBU noodle.

Analisis dan pilihan Strategi SBU Noodle

Pada bagian ini, akan difokuskan kepada bagaimana menghasilkan dan mengevaluasi alternative strategi serta memilih strategi yang akan dilaksanakan. Menganalisis dan memilih strategi dapat berguna untuk menentukan tindakan yang dapat memungkinkan perusahaan mencapai visi dan misinya dengan cara yang terbaik. Alternatif straegi diturunkan dari visi, misi, tujuan, audit internal, dan audit eksternal perusahaan.

Teknik perumusan strategi dapat diintegrasikan ke dalam kerangka kerja pembuatan keputusan tiga tahap.

Tahap 1

Tahap 1 terdiri atas Matriks EFE, IFE, dan CPM. Tahap 1 tersebut disebut sebagai tahap input, tahap dimana informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi diringkas.

Tahap 2

Tahap 2 atau tahap pencocokan focus pada menciptakan alternative strategi yang layak dengan mencocokkan factor internal dan eksternal. Tahap 2 mencakup matriks SWOT, SPACE, BCG, IE, dan grand strategy matriks. Tim penulis memilih menggunakan Matriks SPACE (strategic position and action evaluation) untuk dapat mencari alternative-alternatif strategi yang sesuai dengan kondisi SBU Noodle.

Dalam matriks SPACE, kuadran digolongkan menjadi agresif, konservatif, defensive, dan kompetitif. Yang menentukan posisi perusahaan dalam matriks ini ada 4 faktor, yaitu Financial Strength (FS), competitive advantage (CA), Environmental Stability (ES), dan Industrial Strength (IS).

Berikut adalah tabel keempat factor tersebut dan nilainya.

Financial Strength
Keuangan perusahaan induk yang kuat 5
Jumlah asset SBU yang cukup besar 4
Liabilities to asset rasio rendah 5
Earning per share meningkat tajam 5
Rata-rata nilai dari financial strength 4,75
Competitive Advantage
Pangsa pasar yang besar -2
Distribusi yang luas -2
Mempunyai akses yang kuat dan bagus dengan pemasok dan distributor -1
Varians produk yang beragam -2
Rata-rata nilai dari competitive advantage -1,75
Envoronmental Stability
Harga produk pesaing yang berada pada kisaran harga yang sama -2
Hambatan untuk masuk ke pasar tinggi -1
Persaingan ketat dari produk wingsfood -2
Pertumbuhan ekonomi yang stabil dan diatas 6% -1
Rata-rata nilai dari Envoronmental Stability -1,5
Industrial Strength
Potensi pertumbuhan yang tinggi, 10% per tahun 6
Tidak mudah masuk ke pasar 6
Laba industry berkisar 4% 4
Rata-rata nilai dari Industrial Strength 5,3

Directional vector coordinates:

Sumbu x : -1,75+5,3 = 3,55

Sumbu y : -1,5+4,75 = 3,25

Matriks SPACE

Menurut matriks SPACE di atas, maka SBU Noodle berada di kuadaran agresif. SBU Noodle berada dalam posisi yang baik untuk menggunakan kekuatan internalnya dalam rangka untuk memanfaatkan peluang-peluang yang ada, mengatasi kelemahan-kelemahan internal dan untuk mengatasi berbagai macam ancaman eksternal. SBU mempunyai keunggulan keuangan dan kompetitifnes yang besar di dalam industry yang berkembang dengan baik. Selain itu, hal yang harus diperhatikan adalah persaingan yang ketat dari pesaingnya, Wingsfood.

Tahap 3

Pada tahap keputusan ini, melibatkan strategi tunggal yaitu matriks Quantitative Strategic Planning (QSP matriks). Bedasarkan kondisi-kondisi internal dan eksternal yang ada dan berdasarkan posisi di Matriks SPACE, strategi alternative strategi yang dapat dilaksanakan oleh Indofood adalah apakah akan focus dengan pengembangan pasar, atau dengan pengembangan produk.

Berikut adalah tabel QSPM dari SBU Noodle dengan 2 alternatif strategi, pengembangan pasar dan pengembangan produk.

Faktor Kunci Bobot Alternatif Strategi
Pengembangan Produk Pengembangan Pasar
AS TAS AS TAS
Peluang
Pasar yang masih terbuka lebar 0,2 3 0,6 4 0,8
Upah pekerja yang rendah 0,05 2 0,1 2 0,1
Permintaan meningkat 0,1 4 0,4 3 0,3
Pola konsumsi masyarakat 0,15 3 0,45 3 0,45
Perubahan teknologi lambat 0,05 2 0,1 2 0,1
Ancaman
Muncul substitusi mie 0,1 4 0,4 3 0,3
Pemasaran kompetitor yang gencar 0,2 3 0,6 3 0,6
Kenaikan harga gandum di pasaran dunia 0,05 2 0,1 2 0,1
Regulasi MSG dan Monopoli 0,05 3 0,15 2 0,1
Kemungkinan pendanaan yang susah 0,05 4 0,2 4 0,2
Kekuatan
Variasi produk yang beragam 0,2 4 0,8 3 0,6
Market share yang besar 0,15 3 0,45 3 0,45
Distribusi yang luas 0,2 4 0,8 3 0,6
Penguasaan hulu sampai hilir 0,1 2 0,2 2 0,2
Dukungan keuangan perusahaan 0,2 4 0,8 3 0,6
Kelemahan
Tidak adaptif terhadap pesaing 0,05 4 0,2 3 0,15
Kandungan MSG 0,1 2 0,2 2 0,2
Total Attractiveness Score 6,15 5,85

Berdasarkan tabel QSPM di atas, di dapat bahwa skor untuk strategi pengembangan produk lebih tinggi daripada skor untuk pengembangan pasar. Oleh karena itu, maka SBU Noodle sebaiknya melakukan strategi pengembangan produk.

5.Implementasi Strategi

Implementasi Strategi memengaruhi organisasi dari atas ke bawah; ia memengaruhi semua area fungsional dan divisional dari suatu bisnis. Hal tersebut jauh di luar tujuan dan ruang lingkup dari buku Fred R David untuk memeriksa semua konsep dan alat administrasi bisnis yang penting dalam implementasi strategi. Bab ini memfokuskan diri pada isu-isu manajemen yang terutama berpusat pada implementasi strategi pada tahun 2003, sedangkan Bab 8 memfokuskan diri pada isu-isu pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang, dan system informasi manajemen.

Bahkann rencana strategis yang secara teknis paling sempurna sekalipun hanya akan member sumbangan yang kecil bagi pencapaian tujuan jika tidak diimplementasikan. Banyak organisasi cenderung menghabiskan dan menghamburkan waktu, uang, dan usaha untuk mengembangkan rencana strategis, memperlakukannya seolah-olah ia akan diimplementasikan hanya akan sebagai tambahan belaka. Perubahan datanga melalui implementasi dan evaluasi, tidak dari perencanaan. Rencana yang secara teknis kurang sempurna apabila diimplementasikan dengan baik dapat meraih hasil yang lebih baik dibandingkan rencana yang sempurna namun hanya ada di atas kertas.

Perbedaan Formulasi Strategi dan Implementasi Strategi

Formulasi Strategi dan Implementasi Strategi dapat dibedakan berdasarkan hal-hal berikut:

  • Perumusan Strategi adalah memosisikan kekuatan sebelum dilakukan tindakan.
  • Implementasi strategi adalah mengelola kekuatan yang mengelola kekuatan yang mengelola semua hal selama tindakan dijalankan
  • Perumusan Strategi berfokus pada efektivitas
  • Implementasi Strategi berfokus pada efisiensi
  • Perumusan strategi terutama adalah proses intelektual
  • Implementasi strategi terutama adalah proses operasional
  • Perumusan strategi membutuhkan keahlian intuitif dan analisis yang baik
  • Impkementasi strategi membutuhkan motivasi khusus dan keahlian kepemimpinan.
  • Perumusan strategi membutuhkan koordinasi di antara beberapa individu.
  • Implementasi strategi membutuhkan koordinasi di antara banyak individu.

Oleh karena itu. Sangat esensial untuk melibatkan manajer divisional dan fungsional dalam perumusan-strategi.

Isu-isu manajemen seputar implementasi strategi meliputi menyusun tujuan tahunan, membuat kebijakan, mengalokasikan sumber daya sumber daya, mengubah struktur organisasi yang ada, restrukturisasi dan desain ulang, merevisi rencana intensif dan pemberian imbalan kepada karyawan, meminimalkan resistensi terhadap perubahan, menyelarasakan manajer dengan strategi, mengembangkan budaya yang mendukung strategi, mengadaptasikan proses produksi/operasi, mengembangkan fungsi sumber daya manusia yang efektif dan jika perlu, melakukan penyusutan ukuran perusahaan.

Manajer dan karyawan dalam organisasi harus berpartisipasi segera dan langsung dalam keputusan implementasi strategi. Perang mereka dalam implementasi strategi harus dibangun dengan keterlibatan mereka dalam aktivitas perumusan strategi. Komitmen pribadi para penyusun strategi terhadap implementasi dibutuhkan sebagai motivator bagi manajer dan karyawan.

Perusahaan perlu mengembangkan strategi yang focus pada semua tingkat hierarki dengan mengumpulkan dan menyebarkan intelijen persaingan; setiap karyawan harus bias melakukan benchmark atas kinerjanya terhadap karyawan pesaing terbaik sehingga persaingan menjadi bersifat personal.

Tujuan Tahunan

Membuat tujuan tahunan adalah aktivitas yang terdesentralisasi yang melibatkan seluruh manajer yang ada di organisasi secara langsung.

Tujuan tahunan (annual objectives) sangat esessial bagi implementasi strategi karena mereka:

  1. Menunjukan dasar pengalokasian sumber daya
  2. Merupakan mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer
  3. Merupakan instrument utama untuk memonitor kemajuan dalam tujuan jangka panjang
  4. Membuatn prioritas divisional dan departemental dalam organisasi

Konsistensi horizontal dari tujuan adalah sama pentingnya dengan konsistensi vertical dari tujuan. Tujuan tahunan bias diukur, konsisten, beralasan, menantang, jelas, dikomunikasikan ke seluruh organisasi, memiliki karakter yang disesuaikan dengan dimensi waktu, dan dilengkapi dengan bentuk penghargaan dan sanksi.

Alokasi Sumber Daya

Alokasi Sumber Daya(resource allocation) adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan eksekusi dalam strategi.

Mengelola Konflik

Ketergantungan antara tujuan dan persaingan atas sumber daya yang terbatas terkadang mengarahkan kepada konflik. Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih dalam suatu isu atas beberapa isu.

Struktur Fungsional

Struktur Fungsional mengelompokkan tugas dan aktivitas berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi operasi, pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang, dan system informasi manajemen.

Struktur Divisional

Struktur Divisional / struktur desentralisasi tipe kedua yang banyak digunakan di dunia bisnis AS.

  • Struktur Divisional berdasarkan area geografis
  • Struktur Divisional berdasarkan produk (atau jasa)
  • Struktur Divisional berdasarkan konsumen
  • Struktur Divisional berdasarkan proses

Struktur Strategic Business Unit (SBU)

Struktur Matriks

Mengelola Penolakan Terhadap Perubahan

  • Strategi Memaksakan Perubahan

Adalah memberikan perintah dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan; strategi ini memiliki kelebihan berupa kecepatan, namun menimbulkan rendahnya komitmen dan penolakan yang kuat

  • Strategi mengajarkan perubahan

Memberikan informasi untuk meyakinkan orang tentang pentingnya perubahan; kekurangan dari strategi edukasi ini adalah implementasinya yang lambat dan sulit. Namun strategi ini bias mendorong komitmen yang lebih tinggi dan penolakan yang lebih lemah daripada strategi pemaksaan.

  • Strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan Perubahan

Strategi untuk meyakinkan individu bahwa perubahan memberikan keuntungan personal bagi mereka.

SEGMENTASI PASAR

Segmentasi pasar secara luas digunakan untuk menerapkan strategi khususnya perusahaan kecil dan spesialis. Segmentasi pasar dapat diartikan sebagai pembagian pasar ke dalam kelompok konsumen tergantung dari kebutuhan dan kebiasaan membelinya.

Pengaruh Internet yaitu mempermudah.

POSITIONING PRODUK

Langkh-langkah berikut ini dibutuhkan dalam positioning produk:

  1. Pilih criteria kunci yang secara efektif membedakan produk atau jasa dalam industry.
  2. Gambarkan diagram peta positioning-produk dua-dimensi dengan criteria yang spesifik di setiap sumbunya.
  3. Tetapkan produk dan jasa pesaing sebagai resultan matriks empat kuadran.
  4. Identifikasi area-area dalam peta positioning di mana produk dan jasa perusahaan harus paling kompetitif di pasar yang ada. Lihatlah area yang belum terisi (relung pasar atau niche).
  5. Kembangkan rencana pemasaran untuk menentukan posisi produk atau jasa perusahaan secara tepat.

6. Review, Evaluasi, dan pengendalian Strategi

Evaluasi strategis meliputi 3 aktivitas dasar yaitu :

  1. Memeriksa dasar strategi perusahaan
  2. Membandingkan hasil yang diharapkan dan hasil actual
  3. Mengambil tindakan koreksi untuk memastikan kinerja sejalan dengan rencana

Richard Rumelt menemukan empat criteria yang bisa dipakai untuk mengevaluasi sebuah strategi yaitu :

  1. Konsistensi
  2. Konsonan
  3. Kelayakan
  4. Keunggulan

Evaluasi secara keseluruhan dari Indomie yaitu :

  1. Pada tahun 2004 Indomie melakukan kesalahan terhadap strategi untuk meng-counter Mie Sedap yaitu terjabak permainan competitor dengan membuat merk following yaitu Supermi Sedaaap dan Mie Sayap. Sayang, strategi Indomie tidak dapat membendung Mie Sedap. Mengetahui hal ini, Indomie memperbaiki strateginya dengan tidak melakukan serangan terhadap merek lawan namun dengan memperkuat mereknya sendiri, misalnya dengan melakukan inovasi, meningkatkan kesetiaan retailer, dan memberikan bonus pembelian.
  2. Pada tahun 2007, mengetahui bahwa biaya produksinya yang besar disebabkan factor eksternal yaitu meningkatnya harga gandum, biaya transportasi dan biaya listrik, sehingga menurunkan profit marginnya, maka indomie melakukan penghematan dengan memakai bahan bakar berbiaya rendah dan menggunakan mesin yang efisien.
  3. Evaluasi dan koreksi yang dilakukan Indomie berdasarkan pada pencapaian tujuan strategisnya (kesetiaan, kualitas produk, dan inovasi) dan tujuan keuangnnya (Pangsa pasar dan profit margin).


Daftar Pustaka

Indofood.com

Mix.co.id

SWA

h1

Pengmasholic…..

January 11, 2010

Pengmasholic…..

by : dimas

Satu tahun lalu, dalam satu tekad yang sama,

kita berkumpul, dan

tanpa terasa menyatulah jiwa kita semua,,,,

menjadi jiwa yang kita sebut kemudian sebagai PENGMAS!!!!!!

Masalah dan tantangan menjadikan jiwa itu tumbuh dan berkembang,,

menjadi kuat, menjadi berwarna, menarik, kreatif,

seakan seperti bunga edensor dengan wangi mawar,,

tegak,melambai, memancarkan keindahan..

Terimakasih kuucapkan untuk semua yang menguatkan jiwa itu,

yang akan selalu abadi,

walau kebersamaan tak ada lagi,

namun tentu kalian tahu, jiwa itu takkan dapat abadi tanpa ada jiwa yang menyokongnya

tentu kalian tahu, dan kumohon…

kuatkanlah jiwa itu selamanya,,

dengan tawa, canda, curahan hati kalian,

tolong-menolong, dan doa pada yang Maha pemberi cinta

Dan, maafkanlah bila mungkin belum sempat kusentu jiwa kalian,

mungkin belum sempat terucap sayang tuk kalian,

disini,saat ini, saat kalian membaca untaian kata ini,

mungkin kita takkan bersua kembali dalam satu jiwa itu

tapi jiwa itu selalu hidup, hidup oleh jiwa kalian yang bercahaya,

dan hanya akan hidup oleh jiwa kalian itu..

Maaf dan terimakasih selalu.

h1

Mandalawangi Pangrango

January 11, 2010

Mandalawangi Pangrango

Senja itu,

ketika matahari turun ke dalam jurang-jurangmu,

Aku datang kembali ke dalam ribaanmu

Dalam sepimu dan dalam dinginmu.

Walau setiap orang berbicara tentang manfaat dan guna

Aku bicara padamu tentang cinta dan keindahan,

Dan aku terima kau dalam keberadaanmu,

Seperti kau terima dalam daku.

Aku cinta padamu, Pangrango yang dingin dan sepi

Sungaimu adalah nyanyian keabadian tentang tiada,

Hutanmu adalah misteri segala

Cintaku dan cintamu adalah kebisuan semesta.

Malam itu,

Ketika dingin dan kebisuan menyelimuti Mandalawangi,

Kau datang kembali dan berbicara padaku

Tentang kehampaan semua.

Hidup adalah soal keberanian,

Menghadapi tanda tanya tanpa kita mengerti

Tanpa kita bisa menawar

Terimalah dan hadapilah.

Dan diantara ransel-ransel kosong dan api unggun yang membara

Aku terima ini semua

Melampaui batas hutan-hutanmu

Melampaui batas jurang-jurangmu.

Aku cinta padamu, Pangrango,

karena aku cinta pada keberanian hidup.

Soe Hok Gie

19 Juli 1966

h1

Pemilu FEUI 2009 Sebuah Representative Dari Demokrasi

January 11, 2010

Pemilu FEUI 2009

Sebuah Representative Dari Demokrasi

oleh : Dimas Rachmat gozali

Pemilihan Umum adalah ajang yang sangat krusial dalam suatu lingkungan yang mengaku demokratis. Hal ini dikarenakan bentuk wajah pemilu akan menggambarkan fungsi pemilu itu sendiri, dan akan berujung pada bentuk politik lingkungan tersebut. Ini sering disebut sebagai constitutional engineering[1]. Oleh karena itu kesuksesan pemilu akan menggambarkan kesuksesan demokrasi di masa yang akan datang.

Lalu apakah indikator dari pemilu yang sukses? Menurut kami indikator utama pemilu yang sukses adalah terpilihnya pemimpin terbaik bagi suatu lingkungan. Indikatornya memang abstract. Namun itulah adanya. Pencapaian dari point utama tersebut terlaksana apabila kita memenuhi unsur-unsur pencapainya. Unsur-unsur tersebut berasal dari beberapa pihak, baik pihak yang dipilih, pemilih, dan sistem yang berjalan.

Oleh karena itu sangat penting bagi seluruh pihak untuk mendukung  terciptanya pemilihan umum yang adil, representative, dan kondusif bagi pelaksanaan pemilihan umum itu sendiri. Pemilihan umum yang gagal akan mencederai demokrasi dan begitu pula masa depan masyarakatnya. Hal ini hanya berlaku apabila kita semua memiliki keyakinan bahwa demokrasi adalah sistem politik terbaik.

Sesuai dengan hal yang dipaparkan diatas, pemilihan umum dapat berjalan dengan baik apabila seluruh pihak dalam sistem memang mendukung terciptanya pemilu yang kondusif tersebut. Untuk masyarakat FEUI, dibutuhkan dukungan dari lembaga eksekutif (BEM), legislative (BPM), BO/BSO, dan seluruh publik serta panitia penyelenggara pemilihan umum tersebut. Oleh karena itu izinkalah kami untuk mendukung pelaksanaan demokrasi  di FEUI melalui penyelenggaraan pemilihan umum FEUI tersebut.

Dari Panitia Pemilu FEUI 2009 Untuk FEUI

Kami selaku pihak yang menerima amanah secara konstitusional dari Badan Perwakilan Mahasiswa (BPM) FEUI,  akan berusaha mewujudkan pemilu FEUI yang demokratis melalui misi yang kami bawa yaitu :

– Keterlibatan publik secara luas dan menyeluruh (baik sbg yang dipilih maupun yang memilih)

– Terexplorenya kemampuan kandidat dan penyampaiannya pada publik

– Menghadirkan pemilu yang tertib, adil, dan efisien

– Meningkatkan awareness public terhadap dunia pergerakan dan politik

Berdasarkan hal diatas, kami mengajak seluruh pihak untuk berpartisipasi aktif dalam pemilu tahun ini. Partisipasi aktif tersebut dapat berupa keikutsertaan menjadi pihak yang dipilih, menjadi pemilih aktif, dan melakukan control terhadap kinerja panitia, serta memberikan saran maupun kritik yang membangun.

Program yang kami bawa tahun ini adalah pengeksplorasian secara mendalam terhadap program yang di bawa masing-masing kandidat. Hal ini bertujuan agar pemimpin yang dipilih adalah pemimpin yang teruji kualitas programnya dan bukan hanya sekedar kharismatik semata maupun kesetiaan buta.

Program yang mendukung tereksplorasinya program tersebut adalah :

  1. Debat dan eksplorasi yang berfokus pada program kerja
  2. Debat isu dengan mekanisme bukan pro-kontra, namun sesuai dengan apa yang dipilih kandidat
  3. Adanya program kampanye baru yang bernama “negative champaign”. Untuk pengertian point ini akan dijelaskan di artikel berikutnya

Mekanisme Denda

Tahun ini juga kami membuat konsep baru untuk mekanisme denda pada kegiatan pemilu ini.  Sebagaimana kita ketahui dalam pemilu banyak peraturan panitia pemilu yang dilanggar oleh peserta. Untuk mengontrol serta mengurangi pelanggaran tersebut maka panitia menerapkan mekanisme denda dalam bentuk uang. Mekanisme denda dalam bentuk uang ini bukan dalam niatan panitia pemilu untuk mendapatkan keuntungan, namun seperti yang sudah dijelaskan yaitu untuk mengontrol dan mengurangi berbagai bentuk pelanggaran yang terjadi.

Konsep baru tersebut adalah  penerapan denda progresif (seperti tax progresif) yaitu denda yang diberlakukan akan semakin besar apabila pelanggaran yang dilakukan semakin banyak. Tentu saja untuk batas bawahnya kami membuat denda yang rendah. Serta untuk peraturanpun kami buat untuk tidak memberatkan peserta yang maju. Kami harap dengan mekanisme denda yang baru tersebut para peserta yang maju semakin bersemangat untuk memberikan yang terbaik bagi FEUI serta tidak melakukan pelanggaran-pelanggaran peraturan.

Untuk transparansi uang denda yang terkumpul, kami akan mempublikasikannya secara resmi di mading BPM. Serta untuk penggunaannya adalah untuk di sumbangkan ke lembaga sosial di FE sesudah tercukupinya kebutuhan operasional panitia Pemilu (kertas suara, publikasi, dll).

Negative Champaign Vs Black Champaign

Untuk konsep tata tertib Pemilihan Umum kali ini tidak jauh berbeda. Namun ada perbedaan yang kami kembangkan yaitu pelarangan total terhadap black campaign namun memperbolehkan negative campaign yaitu khusus menyangkut program kerja dan bukan pada personal maupun masa lalu seseorang.

Black campaign (kampanye hitam), menurut Victor Kamber, telah berkontribusi terhadap sikap anti-politik dan meningkatnya jumlah golongan putih (Golput) di Amerika Serikat[2].  Kampanye hitam telah meracuni demokrasi dengan menelanjangi kekurangan dan kebobrokan para kandidat dan pemimpin politik. “Bayangkan jika biro iklan Coca Cola menyerang betapa buruknya Pepsi dan Pepsi membalas betapa berbahayanya Coca Cola. Lama kelamaan, tidak ada orang yang mau minum Coca Cola atau Pepsi,” tulis Kamber. Orang dapat hidup tanpa minum minuman ringan. Tapi orang tidak akan bisa terjamin keamanan dan kesejahteraannya tanpa pemerintahan.

Sedangkan negative campaign akan memberikan ruang bagi calon pemimpin untuk memperdebatkan gagasan dan program kerja masing-masing. Dengan begitu, terjadi penyempurnaan untuk konsep, gagasan dan program kerja mereka ke depan. Perdebatan mengenai program kerja masing-masing calon akan mengelaborasi ide dan konsep masing-masing calon untuk menyusun program kerja yang jauh lebih baik. Diharapkan dengan begitu para calon akan mengedepankan kampanye program kerjanya masing-masing dan kampanye saling menyerang latar belakang dan cenderung bersifat pribadi dapat dihindari. Kedewasaan politik mereka harus dimunculkan agar segala penyataan terhadap lawan politik yang berkilah populis namun kental nuansa elitis tersebut tidak menyedot perhatian rakyat. Karena jika itu yang terjadi, maka perjalanan demokrasi sehat terancam buntu.

Salah satu model negative campaign adalah memperbolehkan para kandidat untuk mempublikasikan hasil kritikannya terhadap program lawannya.


[1] Sistem Pemilu Kita Yang Ideal, Muhammad Ali Azhar, Kendari Pos,3 Maret 2009

[2] Kampanye Hitam dan Racun Politik, Akhmad Kusaeni, Antara News, 9 Juni 2009

h1

Seminar Politik “Pemilu 2009” Oleh Prof.Eko Prasodjo

January 11, 2010

Seminar Politik “Pemilu 2009”

Oleh Prof.Eko Prasodjo

Suatu Negara dapat memilih akan memfokuskan pembangunan negaranya pada 2 sektor, memilih lebih dahulu pembangunan politik atau pembangunan ekonomi. Indonesia pada masa orde baru berfokus pada pembangunan ekonomi sehingga kehidupan politik kurang diperjatikan. Pada masa reformasi hal ni berbalik, dimana pembangunan politik lebih berkembang daripada pembanguna ekonomi.

Pada tanggal 9 April 2009, Indonesia akan mengadakan Pemilihan Umum. Pemilu ini merupakan elemen dasar Negara demokrasi. Pemilihan umum ini untuk memilih anggota perwakilan rakyat, misal DPR, DPD, DPRD, dll.

Model parlemen di dunia ada 2 macam, yaitu unicameral dan bicameral.

  1. Unicameral
  2. Bicameral : Lemah

DPR : Kamar pertama : Representasi penduduk

DPD : Kamar Kedua : Representasi wilayah

Selain parliament, ada juga MK (Mahkamah Konstitusi). MK ini bisa dikatakan deficit organisasi, super organ, organ keempat. Hal ini karena MK mampu membatalkan undang-undang yang dibuat oleh 500 orang (DPR).

Keputusan yang dibuat MK, misalnya:

  1. Parlimentary Treashold : Mencegah motivasi membuat partai karena partai bisa menjadi arena mencari nafkah
  2. Suara terbanyak : Menimbulkan kompetisi internal

Pemilihan presiden langsung di Indonesia memiliki beberapa kendala:

  1. Efek media yang bombastis
  2. Efek keterikatan presiden pada partai
  3. Partai tidak memiliki kaderisasi dan pendidikan yang baik bagi para kadernya

Partai politik yang baik adalah partai politik yang melaksanakan political merit system, yaitu:

  1. Ideologinya jelas
  2. Kaderisasinya baik

Problematika politik di Indonesia:

  1. Oposisi partai yang tidak jelas
  2. Fungsi check and balance dari DPR tidak berjalan
  3. Kebutuhan dana pemilu yang sangat besar
  4. Tensi politik yang tinggi
  5. Adanya arisan tender dari partai politik pendukung presiden
  6. Adanya shadow government (pemerintahan bayangan)

Ciri pemerintahan yang baik adalah yang melaksanakan government merit system, yaitu:

  1. Kinerjanya baik
  2. Capabilitas anggotanya baik

Sumber penyakit Negara berasal dari:

  1. Sistem politik tanpa political merit system yang baik
  2. Penegakan hokum yang lemah
  3. Budaya politik yang kotor